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      CT企業激勵機制存在問題及對策研究

      摘要:在當前,我國經濟發展到達了高峰期,經濟市場為迎合這樣的社會背景,也在不斷進行深化改革。然而,當前很多的中小企業對于自身業務出現的問題,以及在如何有效提高業務水平方面缺乏合理的應對機制,鑒于員工嚴重缺乏主觀能動性,如何提升員工主動性成為了當今的熱門話題。針對這一問題,構建一套科學的、完整的企業激勵措施對很多的中小企業顯得十分重要,只有充分激發員工的工作熱情以及提高員工自我管理的意識,才能讓員工發揮自我價值,從而為公司發揮價值。

      全文將內容整合為六章,并分別展開討論。最開始的緒論部分,對本文的研究背景及其意義,通過與國內相關研究進行比較分析,圍繞不同研究者所研究的不同激勵措施展開討論,并結合國內企業當前實際情況,客觀論述本研究的基本內容。然后在第二章對激勵機制的理論進行分析探討,在第三章則主要闡述本論文重點研究對象CT公司在激勵機制方面當前狀況。在第四章對問卷調查進行分析,通過第五章的內容論述CT公司當前的公司激勵機制方面表現出的問題及其原因,并結合前面調查問卷相關的分析,詳細分析問題和原因。第六章針對前文提到的問題進行整理后,針對CT公司激勵機制當前的問題從四個方面給出科學、合理的解決方案。最后對本次研究的不足,結合CT公司的實際情況得出本文的結論。本文通過分析該公司在激勵機制方面面臨的問題進行客觀分析,并給出相關對策,希望能夠為CT公司及面臨同樣問題的企業提供有價值的參考。

       關鍵詞:CT公司;激勵機制;員工積極性

        第一章緒論

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      在全球經濟大發展的宏觀背景下,我國的經濟環境也得到了相應的改善,并成功對接國際市場。市場需求正在轉變,企業于企業之間的合作也更為深入具體,只能通過不斷提升自身硬實力,才能更好的迎合當前社會環境,把握市場轉變時所帶來的機遇。這種背景對許多國內中小企業來說是很好的機會,更是挑戰。[1]

      一個公司能否站穩腳跟,很大程度上取決于員工的素質和努力程度,而構建良好的激勵機制,強化企業人力資源,培養優秀人才,最為重要就是讓人才管理科學、有效。

      山東CT公司(文中簡稱為CT公司),是以經營商業信息管理為主,并提供相關服務的IT企業,該公司以軟件Kingdoe為基礎,經過六年的發展,負責銷售、實施培訓,客戶營銷和項目交付系統。鑒于對個別ERP管理系統在市場上供不應求,就需要ERP技術人員對所服務的企業的企業特點以及相關的流程有一定的了解,在競爭入去激烈的市場環境中,很多企業的壓力也越來越大。

      企業希望能夠通過ERP系統對自身的管理體系進行升級、降低成本、提高效率,這使得企業對ERP的要求逐漸更高,由于現有激勵機制效率低下,CT公司很難自發地激勵員工,在業務壓力下學習和改進,導致CT公司規模得不到擴大,如何有效地促進員工主動性的提高是人事管理的主要問題。

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      在當下,很多企業著手于構建科學的激勵機制,試圖從培養人才來尋找能夠于企業自身相吻合的管理體系。國外的谷歌公司,就是使用可觀的薪酬待遇和優厚的福利計劃,籠絡世界各地的精英;而國內的阿里巴巴公司也為各個工作崗位的員工制定了詳細的待遇以及相應的福利,以最大限度地調動員工的積極性,使用員工賦權的華為公司,成功的讓公司走上了快速發展的道路上。在競爭日趨激烈的市場環境中,競爭的重點跟過的會集中在人才管理體系的發展上;為了取得長期的成功,挖掘創業世界的活力,要重視人才的培養,建設一支可持續發展的企業成功團隊。

      隨著時代的發展,人力資源這一學科,不管實在理論研究還是在實際應用上,都得到了很大程度的拓展,因研究覆蓋面及廣,相關領域的專家和學者針對這一問題也從研究方向或應用方向展開不同的研究,但多數研究依舊停留在某個板塊相對具體,有針對性的對激勵機制進行的研究則很少。[2]

      本文將實踐作為基礎,結合一些有關激勵機制的理論,針對CT公司進行客觀分析,對該公司以往的一些激勵機制進行整理研究,提出對該公司未來發展有益的一些優化策略和具體的保障制度,能夠對該公司的人力資源發展有一定的幫助。

      當今,競爭已經不在是過去那種典型的資源競爭,企業逐漸將競爭的重點放在人才的競爭上。優秀的人才團隊以及商品技術是企業在市場競爭中站穩腳跟的基礎。

      本文結合CT公司的實際情況,分析了CT公司的現狀,并制定了優化激勵機制的方案,最后提出了完善CT公司激勵機制的措施和建議,進而提高企業在同行業競爭中的競爭力。因此,無論是理論分析還是實踐需要,本文都具有一定意義。

      (三)國內外研究現狀

        1.國外研究現狀

      針對激勵理論進行研究的歷史可以追溯到2000年左右。一些發達國家已經開始針對這一領域展開研究,并受到了較好的效果,這代表了一種較為深入合理的激勵科學理論,針對于激勵理論的最新研究成果之后,專家們又有了新的發展。

      Rajendark Gary(2017)指出,應在實踐維度和制定的激勵理論的基礎上,賦予勞動者在工作過程中取得成果的自由和意義,同時采用問卷調查的方法獲得大量數據,驗證理論數據的真實性。通過對統計數據的分析,個人發展所占比重約為32%,個人積極性所占比重為31%,個人自我實現為29%,員工的經濟需求為7%,也可以看出勞動者自身發揮了重要作用。

      CharlesHandy(2018)認為關鍵員工在公司中扮演著重要的角色,公司通常是:一定要了解員工在工作中的需求,根據這點制定出有針對性的激勵機制和相關的措施。

      Wang Xia等(2017)認為,物質激勵的重點是員工的獎金和工資水平,這些員工能夠在很大程度上滿足物質需求,提高他們的業績感,從而調動他們的積極性;心理激勵的重點是管理者,社會地位:不同文化和精神層面的勞動者擁有不同的智力和物質權利,因此,制定激勵措施必須根據員工的實際需求,并要求具有較強的相關性。

       2.國內研究

      傅娜娜(2018)認為,中國的改革邏輯中的推動供給側結構性創新不是新的研究課題。經過改革開放的發展,供給側關于結構方面的創新讓國民經濟得到了很大的發展,而改革的深遠影響是政府主導的,公司所在地的地方政府是改革過程中經濟改革的重要推動力量。充分發揮了經濟型農民的積極性和創造性,促進了經濟發展的巨大進步。

      胡金偉(2017)對當地一家公司目前實施的激勵制度進行了深入的研究和分析。在進行了模型分析和框架分析之后,重點的從精神于物質兩種層面和二者之間的結合,著力于完善公司的基本內容,糾正教育培訓方案,將職業生涯規劃與員工參與社會領域結合起來。推進激勵優化計劃,提高激勵效果。

      焦元元、傅世輝、沈志峰(2016)在研究中表示,任何有效、合理、長期的激勵機制都必須伴隨著科學的評價體系,才能最大限度地發揮其作用。它不僅科學而且嚴謹,員工根據主觀思維如情感等也容易給企業帶來出錯的風險。

      張麗欣、李國偉等(2017)在研究報告力第一次說明,在中共十八大報告中“為更多人創造財富創造條件”,在中共XXX報告中再次提到,總體而言,給予職工股票期權的做法,與XXX理念是一致的,對職工的影響確實是積極的。

      張婷(2016)對公司在中國的內部激勵機制進行了實證研究,認為公司雖然建立了全方位的激勵機制,但仍存在一些問題,坦率地說,這些問題在激勵和員工的實際需求上都是顯而易見的,有兩個是直接不到位的,導致沒有采取激勵措施,以滿足公司員工的需求。針對這一問題的出現,筆者選擇了切實可行的調查方法,通過了解勞動者的工資預期和應采取的措施,找到解決勞動者自身需求的方法。

      近年來研究成果開始大幅上升,特別是對公司激勵機制的研究,對這些問題的研究,對公司員工的激勵機制總結起來大多是這樣的,在國內外已有研究的基礎上,側重于理論研究,但結合案例的研究還很少,針對本課題的研究目標,結合經典激勵機制理論進行研究,總結了我國現行激勵機制的現狀和存在的問題,提出了激勵機制的優化策略和實施保障。

      (三)研究方法

      結合研究對象CT公司客觀情況,應用最新的激勵機制理,整理制定了以改善公司人才結構為目標的人力資源激勵體系。本文件的主要方法如下:

      文獻資料和分析方法:使用不同途徑,例如:互聯網、圖書館等對企業激勵相機制有關資料所記載的實例進行認真整合研究;對激勵機制的研究和實踐做到充分了解。以上述內容為基礎,對CT公司客觀情況展開分析,其中包括該公司的:政治、競爭、發展環境。研究和分析主要應用國內外理論研究、綜述等。

      調查方法:以該公司的中、高管理層為主并調查部分部門員工,使用問卷調查的方式,掌握該公司當前的基本情況,其中包括該公司員工現狀、公司的結構、公司內部以及公司外部的和當前的企業激勵機制。

      第二章激勵機制相關理論概述

       ?。ㄒ唬┘顧C制的含義

      激勵機制是指通過特定的方法和管理制度,使員工最大限度地參與組織和工作的過程。激勵機制包括五個方面:誘因收集、行為導向、行為幅度、行為時空、行為規劃,激勵機制是五個要素的總和。[3]

      結合本文,激勵作用主要包括以下幾個方面:一是提高員工的積極性,使員工能夠實現個人目標;二是提高團隊的凝聚力和協作性,發揮物質和精神力量,為了滿足不同員工的相關方面,使他們更愿意投入到工作中去。同時,員工通過團隊力量實現個人目標。三是保持員工的工作動力,使用長效且符合企業自身的激勵機制,使得員工長期保持工作動力,讓公司的工作環境長期處于良好的狀態,促進公司的發展。綜上,更新升級公司的內部激勵機制,通過物質獎勵、精神提升等多種方式激發員工的創造力和積極性,以更好地促進公司的發展。

      (二)激勵機制的運行模式

      激勵機制一旦建立,將在組織體系中發揮其內在作用,使組織能夠在特定的狀態下發揮作用,并逐漸影響組織的生存和發展。[4]這種激勵運行模式在管理實踐中的運用可分為五個步驟,即:

      (1)上下級互動交流。這一階段的任務使管理者能夠充分了解員工的個人需求,包括他們的職業規劃、個人技能和質量改進。自己的技能和專長。他們應該清楚地表達自己的要求和計劃,員工應該清楚地了解組織要求的所有方面。

      (2)選擇適合員工的崗位。在前一步的溝通的幫助下,經理將根據自己的利益、工作能力和工作意圖為員工創造合適的工作崗位,確定合適的目標和評價方法,運用合適的管理方法并開始實施。

      (3)階段性考核:階段性考核的目的是盡快對員工的績效和進度進行考核,使管理者和員工能夠協調多項調整,定期考核應根據實際職責,選擇相應的考核周期,可定義為一周、一個月、一個季度或半年工作人員。

      (4)年度評估和獎金分配。這項工作將在年底前進行;工人應與經理一起評估他們的結果并相應地獲得公司的獎勵,而經理應準備好傾聽工人的意見并評估他們的工作。

      (5)比較與溝通。在這一階段,員工將比較自身工作過程和任務執行結束的激勵成果與其他工作人員的激勵成果,以確定他們是否對自身工作的激勵成果感到滿意,以及對待他們是否公平。

      另一方面,如果員工滿意,他們將繼續在原組織工作。如果不滿意,可以與領導進行建設性談判,達成一致;整個激勵過程的方法體現了信息交流的巨大作用,分享了工資工作的邏輯步驟,具有很強的可操作性,激勵機制運作模式如圖1.1所示。

      0dad49258279bef3fdebba05e4f49759  圖1.1 激勵機制運作模式

       第三章CT公司發展現狀及其激勵機制現狀

       ?。ㄒ唬〤T公司發展現狀

      山東省CT有限公司成立時間為2002年,成立在山東省德州市樂陵市開發區,注冊資金100萬元,是一家有限責任公司。屬于專注于商業信息管理服務的IT公司,以國內商業管理軟件為基礎,經過多年的發展,主營業務為負責銷售、實施培訓,客戶營銷和項目交付系統。目前任職員工300余名,其中研究生學歷員工占比13%,本科學歷員工占比37%,??茖W歷員工占比28%,大專以下學歷員工占比22%。

      ?。ǘ〤T公司激勵機制現狀

      CT公司成立之初激勵機制非常簡單,無有效的激勵機制,目前來說CT公司逐步出臺激勵評價標準,以實現激勵的多元化,CT公司在循序漸進的發展中尋求合適有效的激勵機制管理體系已經成為繼續解決的重要問題,就目前而言該公司的激勵機制分為如下三方面:

       1.薪酬與福利現狀

      當前該公司的薪酬待遇根據部門的不同給予的薪酬待遇也不同,CT公司的薪酬工資以及匯總表如下表所示(表3.1):

      表3.1員工工資薪酬統計一覽表

      職責 工資構成 工資幅度
      管理部 年薪制 15W-35W/年
      技術部 崗位工資+績效(60%,40%) 6K-10K/月
      銷售部 崗位工資+績效(20%,80%) 7K-20K/月
      行政人事部 固定工資 6K-8K/月
      服務部 崗位工資+績效(60%,40%) 6K-10K/月
      財務部 固定工資 6K-8K/月

      CT公司的工資內容結合不同的工作年限和經驗制定不同的標準,技術部門以及銷售部會同項目損益進行績效考核,當月支付整體績效考核對應的80%的獎金,年末統一支付剩余的20%。

      CT公司的基本生活保障包括五險一金、團隊內部和團隊建設、國家法定休假、公司新員工試用期三個月、員工勞動合同簽訂后公司績效獎金于每月十日發放、員工的固定工資于當月20日報銷,公司每季度由各部門組織,提供晚餐聚會和團隊建設兩種選擇。

      2.績效考核現狀

      績效考核中CT公司為每月付款獎金的80%,銷售部門可根據自己的銷售業績計算自己的業績,技術部門可根據自己的實施項目進行項目評價從而確定自身業績,并且根據相關文件確定公司每月支付獎金的具體數額。

        3.選拔與晉升現狀

      自2017年以來,管理層已從4人增至7人。CT公司的董事一直遵循著穩定發展的心態,對接納管理人員非常謹慎,導致公司結構相對扁平化,很少有機會挑選和提升內部一線員工。

      在管理過程中,管理人員的數量相對較少,雖然技術人員的技術水平足夠優秀,也希望能被聘用到公司的管理崗位上,但最后往往由于缺乏管理經驗,長期穩定性不強,導致得不到任用。

       第四章CT公司激勵機制滿意度及其需求調查

       ?。ㄒ唬┱{查問卷的設計

      為對該公司的激勵機制有客觀真實的了解,此次調查采用問卷調查的方法對CT公司的員工進行了調查分析,找出了CT公司員工當前存在的問題以及滿意度情況。

      作為最常用的數據收據方法,問卷調查是一種“設計問題、回答問題和分析問題”模式的分析工具,其主要特點是數據的真實性和結論的客觀性。此次調查對CT公司員工激勵計劃的實際情況進行了抽樣調查。

      問卷中包含的信息以所要調查內容和基本信息為主,其中包括:性別、年齡和所在部門及工作地點、年限、學歷等所需相關數據。

      (二)調查問卷結果分析

      此次共計60人參與問卷調查,問卷回收數量為60份,其中公司任職三年以上員工占比24%,任職三年以下,兩年以上員工數量占比36%,任職兩年以下一年以上員工占比27%,任職一年以下員工占比13%,管理類、技術類、銷售類、服務類、行政事務類員工各占比20%。對問卷進行整理和分析,結果如下:注:s為相應點數的人數,12345含義為分值1、2、3、4、5,同一問題的總分為總分,平均值是問題的平均點數,平均值最低的問題相對較大。CT公司員工對激勵機制的滿意度調查結果如表4.1所示。

      表4.1CT公司員工對激勵機制的滿意度調查表

      問卷內容 S1 S2 S3 S4 S5 總分 平均值 滿意度均值
      薪酬福利水平
      1、工作薪酬是否可觀 2 4 42 10 2 186 3.10 3.07
      2、是否易被裁員 0 4 46 8 2 188 3.13
      3、薪酬福利能否體現能力 2 10 46 2 0 168 2.80
      4、現有薪酬福利能否體現員工業績 0 4 38 12 6 200 3.33
      5、當前薪酬福利是否能激勵員工 2 4 48 6 0 178 2.97
      工作成就(晉升)
      6、工作中是否有機會晉升 0 4 44 12 0 184 3.13 2.95
      7、個人努力公司能否認可 2 6 48 4 0 194 2.90
      8、工作成果能否得到他人尊重 0 4 46 10 0 186 3.10
      9、公司能否幫助您進行職業發展規劃 4 10 40 6 0 168 2.80
      10、工作能否讓您獲得滿足感與成就感 4 10 38 8 0 170 2.83
      工作自主性
      11、是否可以自主安排自身工作流程 0 2 10 30 18 244 4.07 4.03
      12、能否自由表達自身意見 2 4 6 28 20 240 4.00
      13、工作是否影響家庭 2 4 6 32 16 236 3.93
      工作中有無表現機會 0 2 4 40 14 246 4.10
      15、工作中能夠進行自主判斷 0 2 4 44 10 242 4.03
      績效考核
      16、績效考核機制有無問題 2 32 10 16 0 160 2.67 2.64
      17、您是否積極參與績效考核 2 36 16 6 0 146 2.43
      18、績效考核機制公司是否經常更改 0 26 22 12 0 166 2.77
      19、公司是否尊重績效考核機制的考核意見 0 36 10 14 0 158 2.63
      20、績效考核是否全體員工參與 0 22 28 10 0 162 2.70
      培訓機制
      21、您對于培訓效果的滿意程度如何 2 4 42 12 0 184 3.07 3.26
      22、培訓內容是否豐富 2 6 30 22 0 192 3.20
      23、公司是否調查過員工的培訓需求 0 8 20 32 0 204 3.40
      24、公司培訓職能部門的滿意程度 0 6 26 26 2 204 3.40
      物質精神均衡
      25、工作中獲得一定精神獎勵有激勵效果嗎 4 6 40 8 2 178 2.97 2.96
      26、公司是否更看重物質激勵 2 8 36 10 4 186 3.10
      27、公司的精神激勵方式豐富嗎 2 12 42 4 0 168 2.80
      個體成長
      28、工作中是否有機會參與競爭 0 2 10 32 16 242 4.03 3.93
      29、工作中是否充滿挑戰 4 2 8 30 16 232 3.87
      30、在公司努力工作可以提高自身能力嗎 2 2 10 32 14 234 3.90

      表3為該公司員工對激勵機制的滿意度調查結果。此次的調查過程中,使用了一個維度進行多個問題的調查方法,依據問題的特點,把問卷分為7個方面,具體內容如下表所示(表4.2):

      表4.2 CT公司激勵機制滿意度具體分析排序表

      調查內容 問題序號 滿意度均值 滿意度排序
      薪酬福利水平 1,2,3,4,5, 3.07 4
      工作成就(晉升) 6,7,8,9,10 2.95 6
      工作自主性 11,12,13,14,15 4.03 1
      績效考核 16,17,18,19,20 2.64 7
      培訓機制 21,22,23,24 3.26 3
      物質精神激勵均衡 25,26,27 2.96 5
      個體成長 28,29,30 3.93 2
      平均值 3.25

      在上表中,30個問題分為7個方面:薪酬、工作成就(晉升)、工作自主性、績效考核、培訓機制、物質和精神激勵均衡以及個人成長;滿意程度由下到上排列如下:績效考核、工作成就(晉升)、物質和精神激勵均衡、薪酬、培訓機制,個人成長和工作自主性。CT公司員工對公司現行的激勵機制普遍滿意,最認可的是工作自主性,平均值為4.03??冃Э己似骄Y果只有2.64,工作成就(晉升)平均結果只有2.95,物質和精神激勵的平均結果只有2.96,其中績效考核中滿意度最低的崗位為銷售崗位,工作成就(晉升)方面滿意度最低的崗位為技術崗。

      得出的結論如下,本公司的員工并不是完全受到公司的激勵,他們的個人能力也沒有得到充分的發展,如果公司不能充分有效地激勵員工,則員工能夠為公司做出的貢獻將十分有限。

      另外,在上述表格中能夠發現,該公司員工不滿的方面集中體現在薪酬福利、績效考核、工作成就(晉升)、物質和精神激勵的不平衡。這四個方面無法滿足員工需求,充分說明這些問題是該公司當前急需解決的問題。

       第五章CT公司激勵機制存在問題

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      首先,在分析CT公司的工資結構時,要注意的是,固定工資所占比例最高,比例過高,說明工資上漲有一定的因素。對員工的分類最重要的依據應該是員工的工作能力、工作強度等,而該公司的薪酬結構十分不合理,年輕員工工作能力在強,工作在努力,也無法得到與之相應的待遇,其薪酬仍低于工作年限較長的員工,這將嚴重打擊年輕員工的工作熱情。

      CT公司薪酬結構中另外一個嚴重的問題就是對待學歷證書的人才缺少特殊待遇,這讓該公司對高素質人才嚴重缺乏吸引力,也會失去公司內部擁有學習熱情的員工。

      且通過對CT公司薪酬構成的分析,發現CT公司的薪酬主要來源于薪酬和獎金兩部分,公司主要重視的還不是長期效益而是短期業績,這屬于短期激勵的范疇。公司在長期的激勵措施上的發展還存在一定的空間,而且員工持股這一行為并沒有被該公司高層充分接納,激勵機制表現出的偏差很容易讓員工一味的追求短期效益,從而影響公司的戰略發展。

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      CT公司的績效評價是以如下四個方面為主要體現分別為:績效考核和待遇方面的聯系、薪酬待遇標準、信息溝通和評級指標。

      首先,從評級指標出發,CT公司所采用的工資制度比較統一,只滿足了少數員工(新員工)的需求,成為員工不平等心理的基礎。沒有科學論證定向考核與定量考核的聯系,考核并非從事實出發,以客觀事實作為依據,使得考核者的主觀評價大于客觀事實,導致無法獎勵到對企業有貢獻的員工,嚴重影響企業員工的工作積極性。

      從薪酬和績效考核之間的關系來分析,即使CT公司的薪酬架構里面有員工福利部分,但通過詳細的觀察和分析后,不難發現該公司當前的福利體系里嚴重缺少公正、透明性,公司福利和員工收入沒有聯系,另外作為重要分配依據的績效考核并沒有參與進來,這就導致優秀員工因為他們的工資水平沒有達到行業優秀員工收入平均水平感到憤懣,從而出現優秀員工流失的現象,這就使公司無法留住有用的人才,沒有人才的支持,公司很難發展。

      在薪酬結構方面,主要表現是基本工資所占比例下降?;竟べY從50%變動為30%,基本工資所占比例逐漸變小,導致基本工資實際數額,職工基本工資得不到保障。而公司的績效考核的主觀過強,從而使職工工資總額得不到保障。

      信息溝通來看,CT公司沒有選擇“通過確定發展目標從而為工作績效的評價”這樣的的評價方法,目前CT公司的部門績效考核中,往往不是相關領導確認的結果,而是員工來進行確認。這種嚴重違背考核原則的行為,導致員工失去了約束力,這就讓考核失去了價值,造成公司難以發現自身問題,更談不上解決問題,公司獎勵與績效考核機制已經喪失了存在的意義。

      (三)晉升通道有待明確

      不夠清晰的晉升通道讓處于發展中的公司,使得員工的晉升途徑及其死板,這種標準化的晉升通道使得很多員工對晉升持絕望態度,因此比較松懈。目前CT公司員工晉升主要由公司高管決定,員工缺乏晉升機制,公司沒有對所有員工進行360度的考核和評價,只根據員工的資歷進行分類,不能真正起到激勵作用。鑒于公司現狀,為控制員工流失問題,要有針對性的調整晉升渠道;另外企業決策層依然留戀舒適區的化,則無法與競爭對手進行競爭的時候占據主動。

      在工作中員工也會做出橫向的比較,當員工無法看到發展發展機會的時候,其工作態度必然消極。如果在一個相對公平的情況下進行工作,可以一定程度上讓員工保持對工作的熱情,任何員工都希望在自己選擇的領域中有所成就,也都有自己的職業規劃,這就需要把公司的戰略設計與員工的職業生涯規劃聯系起來,規劃他們的職業生涯以促進公司自身的發展。

      CT公司一直以來都是奉行我國傳統的處理人事原則。即“和睦相處”原則,這對營造公司內部和睦相的工作環境有一定程度的益處。CT公司一直致力于營造良好氛圍,這種基本辭退員工的機制讓CT公司把自己的工作視為忒飯碗,失去了危機感。而且,這種機制導致許多新員工失去了應有的位置,導致員工流失增加。

      同時CT公司不重視現有新員工的培訓,沒有人才儲備意識,對現有員工的專業水準也沒有明確的規劃,人力資源不斷萎縮,導致公司的發展進程無法加快。

      (四)物質激勵與精神激勵不均衡

      目前,CT公司主要采用物質激勵,但精神激勵嚴重不足。根據需求層次和成就激勵理論,可以得出結論:研發人員的知識水平越高,他們就重視于自身的發展。對于此類員工有許多不同的激勵方法。例如可以建立月、季、年三級的明星員工,將優秀的工作人員破格晉升為項目主管等,讓員工在內心上得到鼓勵,明確自己在企業中扮演的角色,積極的去完成自己分內的工作,在工作中將個人價值最大化,更好的完成公司給與的工作指標。

      雖然該公司當前使用了精神和物質想結合的激勵方式。但是,通過客觀的調查不難發現,內部員工多數認為,該公司的激勵方式依然側重于物質獎勵,并沒有真正意義上的精神激勵。然而物質層次的激勵只是激勵方式的一種,不應成為激勵機制落實的唯一方式。但從CT公司的角度來看,精神激勵見效慢、花費大,而物質激勵只需要一次性支出,見效也更快。精神激勵與物質激勵兩相對比下,導致了公司更傾向于物質激勵,但從長遠來看,物質激勵的使用并不能促進長期的發展企業的發展,因此有必要進行精神激勵的發展。

       第六章CT公司激勵機制存在問題的解決措施

       ?。ㄒ唬┎煌瑣徫坏男匠旮@w系優化

      以激勵機制的理論作為原則并結合問卷調查的員工滿意度,從如下方面著手對CT公司的薪酬待遇進行設計升級。

        1.薪酬福利制度的優化

      作為激勵機制中不可或缺的福利體系,現在企業的薪酬體系早已不在是過去式的增加薪酬模式,而采用的是全面薪酬體系,對任何員工而言,優秀的待遇是對其個人能力最大的認可,也是企業對員工吸引力最大的地方。而保障就成為了最好的激勵方式。大體上講。合理且科學的薪酬組成是激勵機制的中心內容。[5]

      在對薪酬組成進行設計的同時,首先要考慮就是崗位、工作性質,并對其客觀的進行整理分析。崗位性質的分析能夠對薪酬激勵公平性產生直接的影響,另外,工作性質的分析能夠對員工的個人能力進行判斷,使用客觀的分析結果,重新的劃分公司的崗位,公司的崗位應該劃分為三個層次,即核心決策層和中間管理層以及基層員工,另外要分為:管理、銷售、服務、技術、行政5大類。[6]其崗位本身就是對員工價值的認可程度,員工崗位的工作內容和工作量直接決定了其工作薪酬待遇。公司則根據當前的薪酬組成體系,讓員工清晰明白努力的方向,從而希望晉升更高的崗位,獲得更好的待遇。

      馬斯洛理論對于對于人們的需求給與了明確的劃分,第一個就是人們生活中所必須的物質保障,若是物質無法得到滿足的化,則毫無精力去追求此外的東西。所以,薪酬激勵也應該將此作為考慮的第一步,對于發展中的企業來說,激勵員工積極性顯得十分重要。公司一般會采用“底薪+獎金”的薪酬模式,“底薪”可以參考同行業公司的待遇,這個數字變動不應過大,公司內部也不應有過大的差距。[7]“獎金”則根據工作性質、崗位的不同采用相對應的激勵標準,并且一定要結合崗位實際工作情況和員工表現進行績效考核,實現公開、透明的激勵制度。

      另外對于長期和短期激勵兩種薪酬體系中的重要部分,即獎金績效以及期權股權,則需要依據公司的客觀情況來進行設計。

       2.基本工資的設計

      CT公司員工的基本薪酬待遇在進入工作崗位就已經通過簽訂的勞動合同確定,因此,可以在一段時間內十分穩定。該公司將銷售作為經營核心,銷售和與之相關的工作人員于團隊的融合度是該公司經營發展的關鍵。因CT公司對銷售部門級別并無明確劃分,應依據具體情況對該部門的在職員工的基本待遇進行調整,具體如下表所示(表6.1):

      表6.1CT公司員工銷售部門崗位基本工資表

      銷售級別 年度收款指標 基本工資 季度達標獎勵
      客戶代表-T1 120萬 4000 4000
      客戶經理-T2 160萬 5000 5000
      高級客戶經理-T3 220萬 7000 7000
      資深客戶經理-T4 320萬 10000 10000

      上圖對銷售部門進行了明確劃分,分為T1、2、3、4。劃分依據是員工以年度為單位的收款數據并結合個人情況,例如工作能力、工作年限等,采用這種“軍令狀”形式的設計能夠根據自己的工作規劃,擁有提升待遇的空間。因此,這種設計在一定程度上,是對員工的激勵,能夠使員工通過不斷提升自身素質、和工作積極性,來獲得更高的薪酬待遇。并且,這些崗位并非一杠不變的形式,會以季度為單位對工作業績從新進行(新增)的級別考核,應在每個季度首月初期工作新的調整。[8]

       3.公司福利設計

      該公司在福利方面模式固定,福利主要是五險一金等,這些福利明顯缺少差異性,嚴重缺少激勵機制。所以,應該在原有福利上,增加一些員工生日會,可以在生日會上播放一些員工入職以來優秀工作場景的照片,使員工感受到自己在公司的價值;[9]另外每個季度應該舉辦集體活動,借此提高同事間合作能力,和溝通意識;增設外部拓展培訓,同時內部增設拓展培訓,并設置不同的獎勵鼓勵員工參與:

      工作勞模獎(月度名額3名):針對各部分工作勤勞的員工設置的獎項,給與表彰;其標準為:月度外勤在2周以上,外勤天數第一名,獎勵現金200;第二名以及第三名各自獎勵現金100;首月首周核實后發布至榮譽墻,激勵其榮譽感。

      優秀員工獎(季度名額2名):以季度為單位按時發布,根據工作中的表現選擇2名優秀員工,給與獎金500,并頒發證書,予以表彰。其標準為:有部門主管推薦一名工作表現積極的員工,和其工作數據一并提交,另外如有客戶表揚信件,客戶感謝信件或優秀工作事跡等應一并提交。

      客戶反饋獎(以季度為單位,名額不限):季度例會時頒布,對工作中客戶給與認可的員工頒布,需客戶公章證明,按項目分類予以獎勵和表彰:例如:實施80天以上的項目,獎勵現金1000元等。

      ?。ǘ┐罱茖W的績效考核體系

      完整的激勵機制,不只需要薪酬體系的組成,還需要一個科學有效的績效考核,并集合理論依據,員工在工作中需要的時激勵,只有有效的激勵體制,才能讓員工拿出工作的熱情,和挑戰困難的勇氣,才能夠積極的為公司創造利利益,如上所說,想要構建完善的績效考核措施,CT公司應該本著能者多勞,勞即多得得原則,同時要兼顧崗位性質的不同,有效激發員工工作積極性,讓員工的付出在待遇上得到體現,使員工在完成份內工作的同時提升自己素質。[10]這樣不僅能促進公司發展,也能激發員工自身的潛力,將公司發展同員工利益掛鉤,應從如下四個方面具體完善:

       1.建立業績考核的理念

      這一理念于我國的公務員考核及其相識,公務員的打分考核制度,對公務員的工作積極性起到了很好的激勵作用,充分證明了業績考核的實用性。[11]所以,公司要指導員工要在實際工作中,要有業績考核的意識,CT公司的銷售業績相較于去年有百分之80的增加,2019年目標為1500萬,因此非常需要月度規劃,具體到月度的指標如下表所示(表6.2):

      表6.2 月度指標收款分解表

      月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
      月指標 6% 4% 10% 8% 8% 9% 8% 8% 9% 8% 8% 14%
      季度指標 20% 25% 25% 30%

       2.建立健全考核指標

      健全的考核指標,能直接影響業績考核體系,是否能夠達到預期效果。在考核指標的選擇上,應該從考核和被考核者兩方面著手,聽取雙方意見和建議,并獲得雙方的一致認同。[12]

      從長遠來看,評價指標選擇的繁重性和綜合性,不能由管理部門和人事部門單獨依靠所有利益相關者的參與和支持來實現;公司也應為后續各項考核指標的制定和在整個公司實施奠定堅實的基礎,這有助于完善績效考核體系,甚至超越公司既定目標。因此公司應該認真綜合各個方面因素健全考核指標。具體制定方法以表6.3 CT公司銷售人員獎金核算表為例,

      表6.3 CT公司銷售人員獎金核算表

      序號 產品類型 激勵政策
      1 金蝶K3WISE產品 針對不同的產品,獎金分別在5%到15%不等
      2 金蝶K3Cloud,EAS,S-HR產品
      3 金蝶KIS迷你版標準版、記賬王、商貿版、專業版等產品
      4 金蝶云、管易云、純開發實施合同
      5 服務合同及伙伴合作服務項目
      6 服務器、配套、第三方產品、OA合作項目等

      其他說明:計算月度銷售獎金時,若當月收款金額小于當月指標的25%,則退回當月的銷售獎金;若季度指標在本季度完成,則可恢復原退回部分的獎金;獎金會計準則將在會計處理后對項目文件進行評估,并在企業OA系統進行檢查。

       3.持續完善考核流程

      相對完善的績效考核覆蓋面很廣,包括銷售和年度兩方面的計劃。以及客戶滿意度考核的制定、制定制度后考核的運行、項目達成率、績效評估后的統計、考核反饋的收集和考核改進的修正。這些環節互為利用,使得考核能夠順利進行,并保障考核的有效性。

      一個好的考核方案可以密切監控公司的實際情況,充分考慮員工的資質水平,為考核的順利實施提供良好的依據。

      在計劃的設計中,為了實現績效計劃的目標,應該對公司現有的服務、組織結構、崗位和員工能力等進行評估和分析,包括評估的內容、評估周期、評估的主題、評級指標,評價標準等

      績效考核統計是績效考核與激勵效果之間最有影響的環節,它要求用科學的方法對員工在一定時期內的績效進行統計和分析。

      績效評估結束后,收集評估報告,分析評估結果,積極落實好現場,盡快彌補不足。

      同時,公司最高管理層應關注來自內心的反饋,即公司目前的經營狀況,同時,運營商必須積極與核查人員溝通,以確保:績效評估繼續發揮作用。

      評價改進的評審包括從績效評價到制定下一個績效評價的反饋。公司管理人員及時適應公司目前的經營水平,采取措施,盡早滿足崗位需要,并對員工的技能進行類似培訓,優秀員工得到獎勵,不足員工得到懲罰。

      只有不斷的發現缺陷,引導員工不斷學習進步,才能使員工切身的感受到被重視,并沒有被公司忽略,將更多的注意力放在公司發展上。結合上述五個方面,實施績效考核制度,具體如下表所示(表6.4):

      表6.4 銷售人員績效考核方案

      考核機制 具體實施方案
      銷售晉升機制 銷售根據每個季度收款指標完成情況,進行銷售級別的調整,每個季度一次;對于銷售業績優秀,完成全年銷售指標,可以晉升為銷售經理,帶銷售團隊,享受銷售團隊的相關待遇。
      新人淘汰機制 入職第一周,要求熟悉公司重點經營產品線,新銷售了解KIS產品體系和報價;三個月內收款未達到5萬(或精斗云產品成單達10個);由銷售經理評估是否繼續試用,首先看態度,其次看能力。
      正式員工淘汰機制 啟動考察期機制,連續2個季度未完成最低級別銷售指標的60%,建議淘汰;如果儲備有效商機,預計累計成交金額在20萬以上,可由部門經理評估延長一個季度考察期;連續三個季度業績處于考察期,評估淘汰。

       4.實施普及到全體員工的績效考核方法

      為了進行有效的績效考核,公司必須共同努力,提升其激勵作用。目前,CT公司各部門績效考核參差不齊,有的部門進展順利,有的部門遇到了阻礙。

      這種情況很容易糾正員工之間的心理失衡?,F行的評價體系受到了負面的對待,甚至出現了質疑,已經失去了績效評價體系,產生了負面的影響。[14]在這種情況下,CT公司的管理者將這種情況加以重視,對于不合理的績效考核方法加以改正,同時對合理的績效考核方法加以發揚。為了進行相應的績效考核,CT公司應制定完善的項目管理卡,并根據項目實施情況設立專門的項目管理部門,過程管理中也應該意識到員工對企業的貢獻。技術部項目管理卡如表6.5所示。

      表6.5 技術部項目管理卡

      項目名稱: 項目類型: 考核日期(部門經理填寫):
      項目經理: 實施工程師: 項目計劃提交日期:
      產品類別: 產品版本: 藍圖提交日期:
      責任銷售 項目通訊主要方式 上線報告簽訂日期:
      實施模塊明細: 驗收報告簽訂日期:
      啟動日期: 項目階段: 預計項目周期:
      合同人天: 已用人天: 難度系數:
      客戶項目經理: 職位與電話:
      文檔提交明細(由PMO根據實施工程師提交項目文檔的日期進行統計和管理):
      項目階段 文檔名稱 文檔編號 文檔要求(備注) 是否提交(打勾) 提交日期
      項目準備
      項目進度情況及問題說明
      藍圖設計
      項目進度情況及問題說明
      系統上線
      項目進度情況及問題說明
      項目驗收
      項目進度情況及問題說明
      項目過程
      備注

      (三)健全員工晉升與長遠發展機制

      據研究表明,發展心理和職業規劃有著緊密的聯系,越重視發展心里的人,對其職業規劃也就越重視。一個人在社會發展中不會僅僅關注于薪酬待遇,也喜歡進行橫向的對比,觀察自己的待遇是否相應,也會關注在同行業中的對比,所在公司支付的薪酬是否合理。并拿這樣的對比對自己的價值進行判斷。[15]CT公司具有中國中小企業的一致特點,就是結構上的扁平化,部分員工會進行對比,其潛在意義就是想得到更多的薪酬。因此,CT公司應該在提供平等的待遇外,還應該為員工提供整潔的工作環境以及足夠的成長空間,并幫助員工將其職業規劃于公司的發展融合,讓員工和公司一同發展并從以下四個方面幫助員工規劃職業發展:

       1.以工作成就代替職位晉升激勵

      該公司扁平化的組織結構直接導致了CT公司無法滿足員工對晉升空間的需求。為了解決這一問題,CT公司應該采用下方工作權限的策略,例如給給與員工更大、更廣的發揮空間和自由度,空間和自由度的提升,能夠讓員將職位晉升方面的需求轉移到工作成就上,提升員工在工作中的成就感。[16]與此同時,該公司還應該針對這一點設計相應的福利待遇以提高員工工作的滿足感覺。

       2.將員工職業生涯規劃納入公司中長期規劃

      CT公司目前發展勢頭良好,具有非常廣闊的發展前景。CT公司應盡可能將員工職業生涯規劃納入其長期發展規劃中,結合員工的實際情況和內部想法,幫助他們規劃自己的職業生涯。CT公司應該通過推動員工進步,達到員工與能夠與公司一起發展的最終目的,CT公司應該讓每個員工都看到,公司主動幫助每個員工鋪路,制定員工自身的發展規劃,讓每個員工都覺得,在公司制定長期規劃的內容中包含自身的發展。

      同時也要制定特殊激勵方式:比如年末,中層管理人員和高級管理人員參與分紅,確定與個人貢獻相關的具體分紅比例。將中層以上管理人員的收入與發展相匹配,以提高他們的忠誠,公司制定適當的培訓和培訓,使公司的發展帶動員工的進步,讓員工的進步帶動公司的成長。

       3.技術部T型升迀制度的全面執行

      針對技術部項目上周期的不同,難以準確分析技術人員的真實價值,公司又將技術部門作為戰略核心對待,因此,技術部門也是公司人才最為密集的部門。

      因公司發展需要,需對技術人員制度進行優化,構建起T型升遷制度,對每個環節都要進行考核,通過考核后給與職稱,隨后參與總部進行的考核,通過后頒發職稱證明,進一步激發專業人才的創新能力,有效提高公司管理水準,帶動人才的培養,構建出行之有效的職稱管理機制。[18]

      員工技能評價標準不斷完善的同時,將技術人員按能力進行劃分,根據項目的不同,制定不同的體系也能夠在培養技術人才的的時候保證其公平性。爭取在2-3年的時間內使得制度得到完善,并結構相對合理,技術過硬,與公司發展前景相吻合的團隊,為公司的可持續發展儲備于提供人才。使用T型升迀制度實現技術部門人員晉升的通道,如下表所示(表6.6):

      表6.6 技術部T型升迀制度分解表

      升遷級別 具體標準
      T3(D4-D6)中級工程師

      (至少完成3個以下項目)

      財務供應鏈項目
      零售項目
      集團財務項目(合并報表、費用報銷、預算等管理財務板塊)
      T4(D7-D9)高級工程師

      (至少完成5個以下項目)

      財務供應鏈生產成本一體化類型項目
      多組織財務供應鏈電商或多組織財務供應鏈零售類項目
      所帶新人按期轉正人數
      T5(D10-D12)初級項目

      經理

      T4項目類型且合同金額30萬以上
      參與30萬以上項目的售前支持且簽單
      帶過初級工程師晉升為中級工程師人數
      T6(D13-D14)中級項目

      經理

      帶過中級工程師晉升為高級工程師人數
      帶出初級經理人數
      T7(D15-D16)高級項目本司任職管理年限
      經理50萬以上項目順利交付數量

      ?。ㄋ模┙⒉顒e化的員工激勵方式

      調查結果顯示,物質與精神激勵嚴重失衡的情況較為明顯。這種情況對于公司而言,則需要得到足夠的重視。公司一定要注意所采用的激勵措施是否有效、合理。該機制一定要以員工的需求作為基礎,使員工能夠得到自己追求的東西,只有這樣才能有效激勵員對于工作的熱情。但是,為了設計出有效的激勵機制,首先要了解員工的偏好。由于每個員工的個人情況有所不同,并且員工有著獨特的發展性,不同的時間、地點使得員工的需求是不同的,必須有針對性的對待。綜上,公司一定要對自己員工在工作中的需求真正的有所了解,才能有針對性的設計出相對完善并對公司未來發展有幫助的激勵機制。

      為了達到了解員工的目的,就需要CT公司進場進入公司基層進行了解,積極和員工溝通,了解員工所需所想,采納對公司有幫助的意見,這些都是公司領導層的工作,因為激勵機制不能是單一且一成不變的,否則將收效甚微甚至適得其反,同時還需要注意激勵機制在實際執行的過程存在那些問題,是否有偏差,另外還需要考慮到激勵措施要能夠對象的不同及時變化調整,讓激勵措施成為一種具有開放性并能夠因人而異的措施,進而更好的適應時代、市場、人員的變化。

      圖6.1說明進一步建立激勵機制可以使員工需求多樣化。激勵方式可以多樣化,即時反饋機制可以通過平臺、公司在線OA合作平臺、CRM客戶系統、項目管理系統、公司公共賬戶等完善。激勵機制的實施成果取決于它的制定水平。應該在職工基本激勵的基礎上,充分加大激勵力度,實行多元化激勵,滿足職工的不同需求。

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      圖6.1差別化的激勵平臺

      通過公司的硬性指標進行劃分:使用個人、整體相結合的方式,將項目考核結合于員工個人待遇聯系起來,激勵員工在完成個人指標的同時,也要完成團隊目標,并將考核結果公之于眾。

      從客戶滿意度以及是否按時完成項目等相對具體的指標來進行項目考核。同時要對指標進行量化處理,從按時提交考勤、日程以及外勤率、客戶是否滿意等多個角度考核。

      以月為單位為員工舉辦慶生會,為員工制作入職至今的工作紀念手冊,展現個人成長過程,另外每月還要以小組為單位進行戶外活動,每個季度還有以公司為單位進行戶外活動,提升員工之間的凝聚力,提高員工團隊意識、信任感以,以及歸屬感。

        結語

      通過全文的探討和分析,首先,企業之間的競爭應將重點更多的集中于對人才的競爭,其次,對公司員工的構建科學的激勵機制對企業未來的發展有著不可忽視的作用。但是,在任何企業的發展過程中,對自身激勵機制的完善以及解決激勵機制出現的問題都是全新的挑戰,本文通過了解員工需求,并著眼于企業未來發展,試圖構建出完整且合理的激勵機制體系,對企業的發展有著現實意義。

      本文主要以研究CT公司為例,通過分析該公司在經營發展中出現的嚴重問題即員工激勵不足問題,提出了一套有針對性的關于員工激勵機制的優化方案,希望對公司各部門的工作人員的規劃進行詳細分析,并深入思考當前公司所面臨的問題。以讓企業更好的發展作為目的,將對激勵機制的優化作為第一步,構建出現代化的考核激勵方式,更為個性化的激勵措施,使用硬性指標考核來升級精神獎勵,從而滿足企業員工個性化需求,其中物質激勵主要有:員工薪酬,績效,福利等,精神激勵主要有員工的成就需要,員工的榮譽激勵以及員工的晉升平臺等,將物質和精神獎勵有機融合到激勵機制中,旨在為員工打造長遠的發展空間和渠道,讓員工能夠看到發展前景,也能夠為企業進一步的發展奠定良好的基礎。

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      CT企業激勵機制存在問題及對策研究

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