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      a銀行b支行信貸人員績效考核優化研究

       摘要

      在大數據產業不斷發展的前提之下,互聯網+時代的到來導致各行各業都受到了不同程度的沖擊。銀行也未能幸免,同樣受到了不小的影響。目前,各大中小商業銀行必須迫切解決的問題是: 實現在越來越激烈和復雜的市場競爭下腳跟的站穩,實現經濟的更好發展。收納優質人才、注入新鮮血液、充分培養現有員工素質、提升其行動能力,不斷強化管理層及所有員工的向心力;同時必須在制度上建立全面系統的績效管理體系,從而使得各大商業銀行在激烈的市場競爭中獲得成功,立于不敗之地。本文選取的樣本是A銀行B支行的人力資源績效考核體系,與國內外諸多相類似的體系進行研究對比,根據不同的維度考察,采取匿名問卷調查及深度談話等多種方式,得出如下結論:唯財務指標的全過程管理與控制;普通員工特別是一線員工與管理層溝通嚴重脫節;工作過程中出現的具體業務問題往往無法及時有效的解決;績效考核指標沒有明確科學細則。

      本文通過對A銀行B支行信貸人員在績效考核上所存在的問題進行分析之后,提出了包括全面系統評估,創立切合實際的績效溝通與反饋機制,科學的確定進步以及標桿系數,將績效與薪資相結合等解決辦法。這既能夠處理銀行在績效管理方面的問題,工資公開性問題以及人才的流動問題,又能夠優化銀行信貸工作者的績效考核問題,從而應對越來越激烈的市場競爭。

      關鍵詞:銀行信貸人員,績效管理,績效考核,優化

       第一章導論

        1.1研究背景及意義

        1.1.1 研究背景

      在國內經濟持續發展的過程中,不論是國內還是國外,對于金融市場的整合力度也在持續推進。那些外資企業都將瞄頭對準了中國這個肥沃的市場,想在國內市場中占得更多份額。因此,在這種嚴峻的環境之下,國內銀行在發展上遭遇了巨大的挑戰。市場經濟的高速穩定進步帶來了結算貿易和結算業務的貿易金額等的提升。國家在銀行業務上的日漸開放,比如私營資本可以參與銀行業務、地方政府可以組建地方性商業銀行等。由于受到了當地政府在一定程度上的政策優惠,各中小商業銀行、地方性銀行、區域型銀行紛紛組建并積極參與信貸市場。這些地方性銀行等充分發揮船小好掉頭的優勢,他們全力創新金融產品,不斷提升服務質量,這種短平快的經營模式極大地沖擊了國有大中型商業銀行。此外,一系列外資銀行紛紛進入我國金融市場,他們不僅通過高薪挖走了國有大中型商業銀行的高端人才,更是讓大量優質客戶隨著高端人力資源的流失而陸續流失。由于堅持傳統的人力資源管理模式、薪酬管理模式等,相應的各大銀行的市場份額空間受到了劇烈的壓縮,出現的主要情況是:市場占有率降低、資本金額減少、信貸業務的信用度受到影響、人才流失率過高等。

      在現階段的形勢中,應當廢除舊式的經管理念與績效考核的辦法,必須深入了解完善機制、加強管控、改革發展等方面的重要性,持續的增強自身的競爭力。若那些銀行的信貸管理部門,僅僅憑借目前的績效考核方式來對員工進行管理,不能極大地調動員工的主動性,則不得不通過銀行領導來艱難的維持分行的業績,在這種發展情形之下,面對國外銀行的競爭完全沒有還手的余地?;谏鲜鲆蛩?,國有商業銀行想要在市場經濟環境中實現可持續發展,管理層特別是高級管理層必須具有超前的憂患意識,建立良好的、具有高水平的業務團隊,健全績效管理體系,對相應信貸資源進行科學配置,提高一線員工的薪酬從而提升員工的工作積極性,通過團隊建設提升銀行各信貸業務的吸引力,進而使國有大中型商業銀行保有現有客戶、不斷開發新的優質客戶,立于信貸行業的不敗之地。

      商業銀行競爭說到底就是人才之間的競爭,對所有商業銀行而言,在激烈競爭中如何吸引、發掘、利用以及挽留人才為當前需要探討的關鍵問題,創建行之有效的員工績效評估機制為該問題解決的最佳途徑。特別對商業銀行分行員工績效評估機制的創建更為關鍵,可有效引導員工進行業務拓展,否則在激烈的市場競爭中可能最終被淘汰。因此商業銀行在管理模式上要由傳統的粗放式逐漸過渡至精細化,利用行之有效的績效考核機制培養出優秀的員工團隊,讓人才優勢得以最佳發揮,保證銀行運行業績迅速提升,以此為基礎全面提升銀行在市場中的核心競爭力。

      在人力資源管理當中,除了基本的薪酬結算和招聘人才以外最關鍵的組成部分是績效管理,而績效管理中最核心的一環是績效考核。對員工進行科學合理的績效考核有助于銀行實現人力資源的優化以此提升效益。若要體現人力資源的競爭實力,則必須增強員工的主動性,刺激其為擴大市場份額,增加客戶群體和創造盈利收益方面的工作積極性,就必須設置科學高效的績效考核體系和具體指標。綜上所述,商業銀行目前工作的重中之重是形成一個科學高效的績效考核體系。

      本文在研究過程中研究對象選擇A銀行B支行信貸工作者,研究內容為信貸人員績效考核,以此為基礎分析管理現狀以及存在的各種問題。就當前國內股份制銀行而言,針對信貸人員進行績效考核的方式有很多種,本文主要以A銀行B支行為例展開分析,以便找到與銀行發展相符同時具備實踐價值的績效考核體系。

      1.1.2 研究意義

      經濟全球化及市場經濟環境下,各行各業互相滲透,互相競爭,銀行業也不例外。作為銀行經營管理最基礎、最前沿的分支機構是各個分行,其的競爭力在一定程度上反映出改銀行的整體實力水平。目前,國內外對于銀行信貸人員績效考核的相關研究都集中在宏觀層面上,以國家或者省一級為研究對象,對于地方銀行績效考核體系研究較為薄弱和缺乏,相關研究成果較少。而其中國內對于銀行信貸人員績效考核體系研究更多是參考歐美發達國家的經驗,但是由于政府體制不同,歐美發達國家基層政府經驗并不完全適合中國各個銀行。針對現代化國內外銀行績效考核機制進行深入研究,同時與銀行績效管理相關方法進行結合,利用理論與實踐的融合,同時結合銀行當前整體運作情況,針對考核體系指標加以調整并進行完善,以此為基礎設計出A銀行B支行考核綜合機制。在設計績效考評的時候,還需要結合銀行本身的特性和實際狀況,有條件的還可以借鑒國內外其他先進銀行的績效考核指標和體系,從而完美的計劃規定出自己獨具特色和優勢的績效考核體系。通過對當前銀行信貸人員績效考核優化研究的發展,為專家學者后續研究提供一定的思路和意見。

      在銀行發展過程中需要對對現行績效管理方式展開重新規劃,根據員工的工作能力來進行工資劃分,合理規劃員工內部晉升途徑,廣泛招募高級人才,增強員工在工作環節的主動性以及對工作的滿意程度。從而提高銀行信貸人員的整體競爭力,從當前嚴峻的市場競爭之中獲得優勢,躋身行業的前列。結合目前現實情況進行分析,對當前國外與國內銀行績效考核體系成熟經驗進行分析總結,以此為基礎分析A銀行B支行在績效考核體系中出現的相關問題,針對該銀行績效考核模式進行全面研究,了解當前績效考核模式運營上呈現的部分局限性,以此為基礎提出有效的參考建議以及解決對策。我國的績效測評體系對銀行均具有理論指導和實踐引導的價值,可以為銀行完成自身績效考核體系的評測提供幫助。在因此,實現具有科學性、管理性、透明度、公平性的績效管理體系。管理體系以A銀行B支行為基礎,形成金字塔式的薪酬管理體系和績效管理體系,自下而上實現增加其行業競爭力的有效方式。

      1.2研究思路及方法

        1.2.1 研究思路

      由于堅持傳統的人力資源管理模式、薪酬管理模式等,相應的各大銀行的市場份額空間受到了劇烈的壓縮,出現市場占有率降低、資本金額減少、信貸業務的信用度受到影響、人才流失率過高等。本文通過績效考核的概念與分類、理論、主要方法、流程歸納,根據A銀行B支行信貸人員績效考核現狀歸納,根據存在的問題和原因分析,得出A銀行B支行信貸人員績效考核優化設計和績效考核實施的保障性措施。

       1.2.2 研究方法

      文獻分析法。通過學校知網、圖書館、電子閱覽室等資源進行論文前期文獻資料查找、收集、歸納工作。收集整理了多份關于全球范圍內績效管控的文獻,從中探討了國內外大量研究者的專業理論,然后借鑒應用。借助對銀行績效考核理論以及管理模式、考核原則等展開進一步探討,對文章研究目的銀行績效考核優化有了較為深入和全面的認知,形成文章主體脈絡。

      訪談研究法。邀約A銀行B支行信貸人員不同部門的員工與管理者進行面談,訪談都是比較開放式的問題,探知他們對績效考核的看法與意見。通過A銀行B支行為研究對象,凸顯對于A銀行B支行而言績效考核的作用和重要程度。通過對A銀行B支行信貸人員訪談,分析其理論依據、銀行具體行為和做法、優點與不足之處,并總結A銀行B支行優化績效考核體系的經驗,將銀行績效考核的相關文獻分析與A銀行B支行實情結合,通過理論與實踐相互印證,得出銀行優化績效考核的方法和建議。

       1.3研究內容與框架

        1.3.1 研究內容

      本研究主要涉及到6個部分。

      首先,導論,其中探討了本文背景和有關意義、研究方法、研究內容與框架、本文貢獻四個部分內容。

      第二部分是相關研究綜述,其中主要有績效考核概述、理論、基本方式、具體流程、國內外銀行績效考核的研究、國內外研究評述六個部分內容。

      第三部分是A銀行B支行信貸人員績效考核現狀,包括A銀行B支行現狀、A銀行B支行信貸人員考核現狀、A銀行B支行信貸人員績效考核存在的問題、A銀行B支行信貸人員績效考核問題的原因分析四部分內容。

      第四部分是A銀行B支行信貸人員績效考核優化設計,包括指導思想與原則信貸人員KPI績效考核優化設計含義、基于信貸人員的崗位職責和考核周期、信貸人員KPI績效考核優化設計內容、信貸人員KPI績效考核的表現形式、信貸人員KPI績效考核實施措施、信貸人員KPI績效考核優化評價和分析六部分內容。

      第五部分是A銀行B支行績效考核實施的保障性措施,包括制度保障、技術保障、人員保障三個部分內容。

      第六部分是結論,包括結論和進一步研究的問題。

       1.3.2 研究框架

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      1e72cd64a7665f8abb5e94d9efa8b6de  圖1-1 研究框架

      1.4本文貢獻

      首先是優化銀行信貸人員績效考核體系,主要對當前A銀行B支行信貸人員綜合考評體系進行分析,對導致員工壓力過大、薪酬普遍不高的現狀進行研究。同時對考核體系展開研究更優化,希望通過該研究對A銀行B支行信貸人員帶來積極推動作用,解除后顧之憂,讓信貸人員以更大熱情投入到日常工作中。

      其次是通過績效考核和員工激勵體系優化可以將的員工工作熱情帶來推動作用,公平公正的績效評價體系有助于打造出一支頂尖員工隊伍,同時也有助于銀行信貸業績的綜合提升,因此本文研究對筆者之后的職業道路以及A銀行B支行業務開展以及調整具有一定層面的指導作用。

      最后是結合A銀行B支行調查報告作為研究背景,通過績效考核概念、績效考核相關理念的研究,結合結合A銀行B支行績效考核工作為案例使得研究具有一定實用性,為當前銀行普遍需要的績效考核體系優化提供參考意見,并給予基層建設一定的指導。

       第二章相關研究綜述

        2.1績效考核的概念與分類

        2.1.1 績效考核的基本概念

      績效主要表示個體以及團隊,基于特定的資源以及客觀環境,在一項工作或任務中的執行進度。其通常屬于對目標執行進度以及實現效率展開評價的指標,可以彰顯工作的周期性成果。當前的企業憑借績效來綜合反映員工從特定階段內的工作執行情況,以及他的工作能力,并且利用績效對其未來一段時期中可獲得的工作成果進行預測。

       2.1.2績效考核的分類

      對績效進行分類可以將其分為兩類,即相應的績效行為和相應的績效價值。行為和價值是不相等的。員工進行某種行為并不代表員工的這種行為就一定會有相應的價值。因此,工作行為與貢獻并不存在著因果關系和關聯關系,也就是說,工作忙并不等同于貢獻大。銀行在進行績效考核管理的時候應該充分考量相應工作人員的業績等指標,實現相應績效考核管理系統指標的合理規劃、有效執行,也需要不斷的對相應的模型計算的各類方法和技術進行不斷的提升。建立良好的績效考核管理系統有利于銀行和企業的良好運轉,實現銀行和企業的內部管理的實現,也有利于企業的數據的記錄和評價,給相應的決策者提供相應的數據支持??冃Ч芾泶嬖谥喾N特性,良好的績效管理系統應該充分對這些特性進行分析和研究,不斷的進行自我反思,提升員工的工作效率和工作態度,從而人實現企業的長足發展。良好的績效管理有利于員工的潛力的發揮,從而實現銀行戰略目標與部門戰略目標和個人業務目標的有機結合,從而實現銀行的可持續發展,也使得銀行的各工作人員的職業規劃和薪酬體系得到進一步完善。

       2.2績效考核的理論

      目標管理理論最開始起源于德魯克,這一績效考核模式重點參考企業的綜合目標、分級目標來進行,一般憑借各種目標來推動團隊成員的工作行為以及組織管控。普遍而言,目標管理績效考核方式應該讓企業的管理層預先跟員工展開全面交流,同時參考企業的客觀情況,設置對應的且存在科學性的目標,從績效考核環節,相關管理層應該就員工的具體目標展開持續性的追溯,隨時了解目標的實現進度,尤其要在目標上進行層層遞進,另外也應該全方位開展目標監測,這是更為有效且具有多樣性的績效考核程序。

      就國內商業銀行來看,在設計績效考核模式的過程中,目標管理方式具有一定的普遍性,這一方式能夠的綜合進程跟公眾行為習慣存在一定的匹配性,同時能夠在一定程度上讓銀行主體目標跟員工目標保持相互統一,實現了銀行主體跟員工在各個角度的相互契合,推動雙方的公眾發展,控制其負面心理。另外,商業銀行借助這一績效考核模式,能夠達到內部成員共同參與的積極作用,從一定程度上提高員工參與工作的積極性,績效考核的執行也更為穩定。不過,該方法目前在國內商業銀行機構進行運用的環節普遍具備局限性,一般體現為以下幾種角度:詳細而言,考慮到國內商業銀行的目標一般屬于年度、季度以及月度等具有階段性的短期目標,其設計中沒有考慮到中長期目標,一定程度上導致目標管理績效評估存在局限。

       2.3績效考核主要方法

        2.3.1 目標管理績效評估法

      目標管理最初的提出是來自于20世紀中期的美國學者彼得·德魯。他認為,企業在進行管理過程中所設定的期望值就是企業的組織目標,這一目標的時間離不開全體工作人員的一致性努力才能實現。個人或者部分人的力量無法實現相應的組織目標。其觀點在《管理實踐》的相關文章中得以體現。因此,當企業的組織目標得以制定,就需要對其進行層層細分,下達到各部門、各工作人員的工作職能之中,繼而進行相應的績效考核,從而促進細分目標的實現。這種管理方式效果相對較好,能在一定程度上促進組織目標的達成。

      其相應的評估方式有以下的幾個方面:在傳統的績效方式中,通常是利用從上至下的方法,管理人員分配工作指標,而無需和員工進行協商,這會導致工作的目標與實際的情形不一致,員工心有余力不足,不能實現所規定的任務。但是目標管理的辦法則不一樣,其讓員工也參與指標確定的全過程,當管理人員制定出總體任務之后,會對總體任務進行逐層分解,最后具體到對各個員工的任務進行分配。通過這種任務和手段相融合的方式,當任務的確定者變成實施者,會極大的提高員工在工作上的主動性。

      促使上級管理者下放權力,銀行無法通過一個人實現相應的管理,因此,相應的管理人員應該通過權力的下方和績效的考核從而維持各部門的良好運轉也實現銀行的良好發展。同時,為了避免與銀行的戰略目標出現偏差,應該對企業的戰略目標進行細分下發給各部門,同時各個部門也應該將自身的目標進行細分下發給部門各員工,從而實現個人目標與部門目標及銀行目標的統一。從而實現銀行業務的發展方向的正確性,也在一定程度上激發銀行各部門工作人員的工作積極性。強調工作結果而并非工作流程,傳統的管理模式通常參考員工的品德以及態度,綜合工作水平等展開定性評估。但是目標管理是利用一系列完備的考查標準來綜合考慮員工。按照科學合理的考量不需要再把工作的行為與態度作為考查的因素,而只對員工的完成情況進行考量,這種方式能夠加強個人與團隊之間的聯系,從而加強團隊的工作凝聚力。

        2.3.2 KPI關鍵績效指標法

      KPI指標是指關鍵績效指標,這種指標選取方式更具有實用性,通過各細分目標的設定從而進行相應的數據收集,通過一定的計算方法從而得出相應的關鍵參數,其管理是相對量化的,在一定程度上實現了評估指標的簡化,以小見大,提升各工作人員、各部門及銀行整體的工作效率。

      進行滿足SMART原則的KPI指標的選擇:

      S代表具體,這一指標強調工作行為的具體評價,將各項評價指標實現工作行為的具體化,從而確保工作的完成度和完成質量。

      M代表可度量,它說明了數據收集的重要性,只有進行正確的數據收集,才能實現良好的績效考量。

      A代表可實現,這說明員工的績效目標要基于其自身的能力來進行考量,過高和過低的績效目標都不利于員工的達成,從而使得績效考核管理系統流于表面。

      R代表代表現實性,也就是關鍵性指標,其最重要的一點是要時刻保持這一指標的客觀性和公平性,才能使得績效考核管理系統的功效得以發揮。

      T代表時限,其表示的是績效管理的周期性,實現相應指標的時效性確定。

       2.4績效考核的流程

        2.4.1 績效目標的確定

      其概念是指根據相應的被評估工作人員的能力進行相應的目標設定,從而有利于后期的公平客觀的績效評價。因此,相應的績效目標的設定應該與相應員工的能力相匹配。其分類主要有以下兩個方面:

      考核內容是根據企業的實際情況對員工所做的工作的既定目標,是企業計劃內員工應該做的本質工作內容,所以績效內容的定義是有一定的范圍,使企業從業人員對自己的責任非常的明了,績效考核通常涉及到項目跟指標兩種角度的內容,績效項目又能夠理解成績效緯度,屬于企業管理部門在考核內部成員的過程中就考核的內容方面進一步說明,其涵蓋工作方面的能力以及業績,還包括對本質工作態度。指標考核是根據企業從業人員具體工作科目,通過對工作詳細分解可以細化到每一項工作任務具體實施目標,例如業務指標:可能包含著本質工作的創造力、對工作協調能力、對工作中問題處理能力等。

      績效標準是指績效考核管理系統中各類指標制定的細分原則,其合理性是實現績效考核管理系統的客觀性和公平性的保證。

       2.4.2 周期性的績效考核

      周期性考核是根據時間來進行員工的績效考核,其分類主要有四種,分別是:

      月度考核,考核的時間節點問題:每個企業由于工作性質不同,考核時間節點也不相同,有的是月周期考核,即對企業從業人員以月為節點的考核,考核員本月內工工作指標以及臨時任務的完成情況,考核的好還與當月的工資相關聯,即月績效工資。以每月為時間節點用的考核方式從某種意義上講能夠啟發在職員工對工作認真態度。從成本方面會加大企業考核成本,因為與當月工資相關聯,影響績效工資多少,使員工看重短期效益,影響企業對員工在長遠規劃方面能力發揮。

      季度考核制度是對相應的工作人員在某一個季度的工作內容和工作效果進行評價。季度考核的評率適中,既防止相應的員工的懶惰性的出現也在一定程度上減少了考核頻率過高所帶來的過大工作量。但是季度性的考核對銷售部門等就有一定程度的滯后性,對其相應的銷售指標沒有能夠得到及時的變更。

      半年度考核,采用半年度績效一般正對企業內部中高管理層,顧明思議就是以半年為周期對其進行一次考核,考核中高層管理半年之內所完成其本質工作情況,核查企業既定分配任務。中高管理人員具體工作是從戰略層面下達指標任務,所擔負任務時間周期長,半年期考核只能檢驗工作過程準確性,并不能說明其工作好壞。半年考核有其缺點,那就是時間節點過長,不能對被考核者實施短期監督。

      年度考核,年度考核的考核時間相對較長,是對各基層員工和管理層員工的一年以來的工作成效的展現。因此,其具有一定的綜合性和全面性,因此其評價考核應該綜合月、季、半年等的各項考核指標,從而實現對相應的員工和管理人員的系統的、全面的、科學的、客觀的評價,其考核量相對較大。同時,其與最后一季度、最后一個月的各項工作進行了時間上的重疊,會使得相關人員的工作狀態相對忙碌。

       2.4.3 考核結果的應用

      薪酬激勵,這一措施下,績效考核結果一般將作為員工薪酬的參考??冃И劷鹬饕婕暗郊有?、獎金或者特殊獎勵三類。

      績效加薪,主要表示把員工績效考核結論跟基礎性薪酬相互結合的激勵方法。這一情況下,員工基礎性薪酬的調整,通常取決于員工從企業階段性考核內取得的績效結果,以及綜合實際薪酬跟市場薪酬的具體比例。企業執行績效加薪應該關注績效考核級別,績效指標以及考核比例的設計存在缺陷將嚴重限制考核級別的準確性,在績效加薪上產生不利影響。

      績效獎金主要表示企業參考員工的考核成果,以特定形式來下發獎金。通常和公司的總獎金額相關??偑劷痤~是由公司根據企業情況來進行設置??冃И劷鸩粫c員工的基本工資相疊加,是一種額外的補助。

      特殊績效獎勵是為那些對企業做了極大貢獻的優秀員工頒發的獎勵。此獎勵擁有其獨特性,能夠是金錢也能是其他物質等福利。

      調整工作配置,既能夠用作調節員工的工資水平,也可以用作員工崗位變動的依據。能夠極大的激發員工的主動性,提升員工的業績。。

      銀行的績效考核管理系統的存在是為了實現員工的工作能力、工作效果、工作態度等多方面的客觀評價,從而根據其貢獻為其制定適合其的相應的薪酬水平,也通過這一系列的客觀評價使得其對自身的有點和不足之處有了一定程度的了解,直面自身的工作上的不足,繼而加以保持和改進,從而實現工作的更好的開展??冃Э己斯芾砉ぷ鞯拈_展必須基于員工的工作現狀及銀行的戰略目標的下達,且其評價結果必須具備客觀性,只有這樣才能實現更好的績效計劃。

       2.5銀行信貸人員績效考核的研究

        2.5.1 績效考核工具的研究

      Daniel Podgorski(2015)從層次分析法的前提下,基于明確核心績效指標運用的理論分析,借助構建相互對應的評估矩陣,分別計算指標比例,來達到對指標的分解效果,將其拆解成不同子闡述,為核心績效指標的確定創造多層次且具有可行性的拆解流程。

      丁自明(2017)認為業績屬于企業發展的關鍵動力,能夠彰顯企業戰略,優質的業績能夠促進企業目標達成,在企業的業績上進行全面考核,主要作用在于讓企業了解發展目標,進一步實現企業戰略目標,所以,績效考核屬于貫徹企業戰略以及目標的關鍵途徑,目前,績效考核存在兩類典型的手段,主要為平衡計分卡以及核心業績指標評估。商業銀行一般憑借核心指標法來進行。

       2.5.2績效考核的重要性研究

      Pekka Palli以及

      (2014)重點分析績效溝通的關鍵價值,憑借設計建議審批或否決的手段,把工作人員跟績效考核進行了相互統一,憑借績效交流來設計問答形式的交流體系,也可以借助格式訪談來進一步明確績效目標,把目標設計的互動全面開展實踐。

      呂文杰(2019)認為銀行績效考核評價在銀行經營管理中發揮重要的作用,屬于商業銀行內部管理體系的關鍵組成內容,目前商業銀行績效評估系統普遍具備局限性,本研究重點基于商業銀行績效評價體系的優化提出了相應的對策。

       2.5.3績效考核相關對策研究

      楊舒林(2019)認為對于商業銀行一級分行而言,科學有效地對分支機構實施績效考核對提升內部管理、增強外部競爭力,以及推動整體業務的轉型與發展存在關鍵價值。本研究借助在當前商業銀行機構下設一級分行內部績效考核環節具備的問題進行思考,針對性提出相應的優化措施。

      Wang K Y, Teo S T T, Clegg S(2017)績效考核的重點是看合同下的人是否表現良好,并評估他們是否得到了應有的報酬。這將評估限制在具體的或至少可驗證的事實水平上。包括達到績效水平的方式,條件是否有利,當日出現的能力,優勢或劣勢,將來是否會期望或鼓勵類似,更高或更低的績效水平,將會得到什么反饋是否應該鼓勵或阻止有關人員,或者是否以其他工作為代價取得了某些特定的業績。

      張衛華(2019)認為商業銀行的二級分行在商業銀行系統中有著非常重要的作用,其直接負責轄區內的許多銀行業務.本文在對商業銀行二級分行績效考核進行研究的基礎上,對考核中面臨的困境進行了分析,并有提出了一些改進的策略,希望能為二級分行的績效管理工作提供有益的參考。

      焦金陽(2019)認為郵儲銀行有必要基于當前時代背景,調整信貸客戶經理崗位對應的績效考核模式,推動崗位員工素養的增長,從而為客戶提供優質服務。在闡述郵儲銀行信貸客戶經理績效考核中存在的一系列問題的基礎上,提出郵儲銀行信貸客戶經理績效考核優化管理有效策略,旨在推動績效考核水平的增長,進一步實現信貸客戶經理個人整體素質的提升,進而為郵儲銀行獲取更多的優質客戶提供了可能。

      2.6簡要評論

      目前,國內外對于績效考核的相關研究都集中在宏觀層面上,以國家或者省一級為研究對象,對于銀行支行績效考核體系研究較為薄弱和缺乏,相關研究成果較少。因此本文文章通過實例進行A銀行B支行信貸人員的績效管理系統的調查和研究,針對已出現的各類具體問題進行行之有效的優化方案,從而從根本上實現對相應的工作人員對工作的主觀能動性的提升,對相應的人才進行挽留,給予他們職業發展的機會,對他們的專業技能和職業素養進行提升,從而實現銀行核心競爭力的提升,繼而實現其長足發展。

       第三章A銀行B支行信貸人員績效考核現狀

        3.1A銀行B支行簡介

        3.1.1簡介

      A銀行B支行在職人員具有很強的分工,他們工作崗位可以用性質及其特證進行劃分,包括以下幾種類型的分工:一、從事銀行經營管理人員,屬于經營管類,二、從事銀行具體業務工作的專業人員,屬于專業技術類,三、對銀行業務實施具體操作人員,屬于技能操作類,A銀行B支行依據工作崗位所需責任以及所對應對階層,再就是對自身企業所產生影響和職位需求等,分別就每個職位進行確定。

      管理是指對于保證銀行的正常運行、實現銀行績效的提升具有重要作用。正常情況下,管理人員的職責與其級別具有直接的關系,不同的管理等級所具備的管理權限及工作崗位要求都是不一致的。從B支行來看,其主要的管理類職位有兩種,分別是:高層管理者,包括行長、副行長及黨支部的書記和副書記。一般情況下,相應B支行的黨支部書記一職會由行長來進行兼任;中層管理者,各部門的管理人員。各營業點的負責人等。兩類管理人員的職能存在著一定的差異項,高層管理者主要進行決策,從宏觀上對相應的B支行的發展進行整體把控,從而實現正確的決策方向,為銀行制定適合自身的發展的銀行戰略目標。同時,當遇到大客戶的時候需要其進行出面,從而實現各任務的細分。中層管理人員的目的是為了維持銀行的正常工作,同時進行部門內部事務的完成進度匯報,監督管理各員工實現其工作的完成,對部門的員工進行評價。

      技術專業類職位:在此崗位企業人員具有所學專業知識以及與專業相關技能,其中對工作經驗也有很強要求,擔任此崗位工作人員必須是專業技術類人才,這種十分重要崗位業務包含成本核算、稅務票據融資等,所需都是專業技術層面知識。B支行信貸人員工作經驗都在三年以上,他們不僅對流程制度能夠熟練把握,還運用專業知識技能把控行業風險,這類專業技術類人員崗位經驗十分豐富,技能操作非常熟悉,是關鍵力量。

      技能實踐類崗位:應對詳細業務實踐,工作內容缺乏多樣性,專業技術覆蓋范圍較小,例如:文職人員、經理助理員、銀行信貸人員等。這種是年輕化崗位,多數新晉成員都以此作為開始。

      除經營管理之外,不管在銀行專業技術崗位,還是從事銀行具體業務操作員工都在基層人員范圍,他們接受管理類人員管理。

      afd1e902996bbea182a027a918a685ca  圖3-1 A銀行B支行人員管理人員責任分布圖

      從部門職責的角度進行深入探索可以發現,A銀行B支行的五個部門會配備專業的信貸人員:首先,內部管理部門,其主要實現各種文化氛圍的營造、各類業務的開展、風險管理、監督管理等;其次,監察部門,實現銀行的各類業務的監督監察;最后,外部業務部門,其主要包括各網點、各業務部門等,其主要職責是實現各類金融產品的營銷等。具體分類有:

      綜合管理部:主要負責銀行的全面管理工作,需要實施上級管理層下派的有關任務,同時要設計、監管、實施B支行對應年度的工作規劃;承擔日常事務的處置責任,進行分行辦公設施還有銀行車輛等硬件的采購活動,就其中各事項展開全面管理;另外,還需綜合監管銀行不同區域的衛生狀況,就服務崗位以及內部成員的節慶物資展開有效配置,開展結算活動,進行辦公場所修繕、機具維護,營業部門的裝飾裝潢,管理銀行司機、銀行門衛、食堂工作人員等屬于后勤服務范圍的工作。

      監察內控部:主要工作職責是保護整個銀行的安全,除去各種風險,消除隱患,對業內員工實施監督,保證從業人員清廉,去保證B支行正常運行。

      銀行業務部:業務部門是實現各類對公存款的管理的部門,其重要作用還體現在對績效考核管理系統所存在的各類指標進行相應的考核,檢查各員工對相應指標的完成程度。業務部的工作職責主要是對實現和銀行的客戶的對話,指導客戶進行各項業務的如理財和信貸業務的完成,因此,其會對銀行的業務對象包括且不僅限于各大企業、行政單位等的數據進行收集并加以合理的分析,從而實現銀行業務的深度和廣度的不斷擴大,并承擔一定的后續管理工作。

      個人金融部:營業部主要針對個人金融業務,他的管理和統計機構,主要任務是對個業務進行統籌。例如;對整個銀行的全行儲蓄存款業務、銀行個人貸款等,同時兼具理財營銷管理業務,再就是針對網絡金融電子銀行業務參與,針對整個銀行營銷促銷過程統一組織管理,完成針對大客戶以及信用卡用戶的維護工作。

      營業部:主要基于各類業務的對應客戶實施工作,是對客戶最直接交互通道。隸屬于銀行的業務操控部門管理。具有多方面業務屬性,除包含各種貨幣存款,還是銀行債券的發行部門。例如匯兌業務,兼具水電費用代繳等。

      3ea54f65c9721e7a827b7ee646682572  圖3-2 A銀行B支行人員機構職責分布圖

      3.1.2 A銀行B支行信貸業務

      一般而言,銀行的信貸業務身為長期貸款和短期貸款,二者都是企業籌資的重要來源。其中長期借款是指償還期限在一年及以上的借款,這類貸款一般多用于企業進行技術改造或者更新固定資產,進行長期投資等需求資金額度比較大的活動當中。短期借款則是指償還期限在一年以下的借款,這種小額的貸款大多是用來滿足企業短期的資金需求,也比較常見。

      A銀行B支行信貸業務在開展過程中,非金融機構除了包括租賃、證券、投資以及保險等公司之外,還包括企業自身擁有的財務公司。B支行信貸業務可以為客戶提供多種形式的金融服務,比如物資融通、資金投放以及證券認證等。非金融機構也可以為客戶提供相應的資金,雖然資金量通常比較小,但是未來發展潛力空間巨大。

       3.2A銀行B支行信貸人員考核現狀

        3.2.1 信貸人員概況

      A銀行B支行員工數量為81,各部門有1名負責人,負責該部門的工作部署與管理,對銀行的信貸業務展開管理以及全面部署,個人績效跟企業綜合績效的執行進度相互掛鉤,不僅如此,個人績效和部門綜合績效的執行進度也掛鉤,相關部門成員參考對應崗位責任,結合績效考核指標來全面進行考核。

      1d3cd9cf9bba8c9a4e67d7b8fb941f82  表3-1 A行人力資源情況表

      綜合管理部以及監察內控屬于典型的內部管控機構,其總計涉及14人,在銀行總人數中的權重達到17%,就外部業務機構來看,及其余三個部門總計達到67人,權重為83%。在業務結構的層面而言,對接客戶的業務成員權重較大,后臺人員比例相對更少,其權重依次為73%以及27%。該機構參考人數遞減的原則,主要設置了營業部、業務部以及主要從事對私業務的個人金融部門,是綜合管理以及監察內控等具有典型性的后臺機構。能夠了解到B支行在崗位設計上更為關注營銷方面,對于管理的關注度有待提高,同時B支行男女比例存在失衡的問題,女性超過男性100%。其次,在二胎政策的影響下,女員工產假可能性更大,所以,就B支行的績效執行進度或許將存在不同程度的影響。

      參考以上數據,A銀行B支行信貸人員的學歷普遍為本科及以上,這個比例為78%,而且其中以年輕員工為主;而??萍皩?埔韵碌膯T工占比總共達到22%,同時,其中超過50%的人或許在近幾年面臨退休的問題,基于此,機構人員受教育程度較高,同時高學歷也成為該A銀行B支行人才招聘的基本趨勢。近年來新入職的員工和30歲以下的員工都是本科學歷及以上,表明了該行的員工業務水平得到保證,并且素質大幅度的提升,這也非常有利于A銀行B支行進行業務的拓展和更為高效的管理,實現自身的人才競爭優勢。

      基于上表能夠明確了解到,A銀行B支行信貸人員的年齡結構比較完整,各個年齡階段員工,處在24~40歲的員工人數權重占據了64%,基于此,機構絕大多數關鍵崗位工作都需要存在工作主動性以及積極性員工來開展。同時36-40歲階段內的員工能夠體現出更為強大的知識儲備,在經驗上也更加豐富,屬于后續出任管理崗位的重要儲備人才,其人數權重僅有10%,基于此,證實人員結構存在缺陷。

        3.2.2業務人員崗位職責

      首先是監管公司信貸債權,重點關注貨幣資金回收,提高資金利用率,防范不良資產,增強資金周轉效率,有效運算各類賬目,充分體現債權情況,貫徹清算任務。

      二是定期向銀行領導反饋月度應收賬款以及結算等具體詳情,同時提供詳細的數據資料;如果預結算規定相違背,需要及時將相關情況誠交至財務部經理或者主管,以便及時找到應對措施。

      三是制作應收賬款報告表格,定期向銀行財務部負責人反饋銀行債權相關信息。

      四是對每日入駐團隊獲客人個人資料進行整理,對結算憑證以及方式進行檢查,以確定是否與銀行相關規定相符,如果出現差錯需及時進行有效解決。

      五是針對旅行社團隊訂房資料進行檢查,除了團隊名稱、入住時間之外,還包括結算內容以及相關方式等。

      六是針對自費客戶結算金額、內容進行檢查,同時對借助憑證進行結算的團隊以及客戶進行檢查。

      七是加速欠款追收,在定額范圍之內控制應收賬款。

      八是采取積極措施回收資金,避免壞賬損失。

       3.2.3信貸績效考核指標

      部門考核依據:堅持重點為主,一般為輔;尤其是公平應對不同的部門以及相關崗位;調整內控,強化服務水平;競爭跟平衡相互統一。

      考核方式:銀行內部考核體系往往與工作業績以及財務相掛鉤,同時也包括學習成長等方面。常見指標除了中間業務、銀行卡、客戶群以及渠道的建設之外,還包括企業資產質量、銀行卡、全球結算以及其他有關項目考核指標。信貸部門都有完全一致的考核項目,除了建設客戶群以及發放貸款的業務之外,還包括新增存款。其他項目要結合相關部門工作偏重點展開有效考核。

      財務以及客戶,維度指標考核指標系統,是根據每季度進行績效考核,提前預估績效工資,并實施兌現,例如:一至三季度分為一個績效考核階段,這個階段兌現預估績效工資占年度績效的20%,年初三個季度達到預計績效薪酬的60%,另外的40%通常在年末進行統一的交付。

      參考條線部門進程,應該將進程維度對應的指標進行拆解:

      考核結果跟績效薪酬的運算:

      其中,績效系數參考對應部門考核分進行設計,具體如下

       3.2.4信貸人員激勵與績效考核

      隨著市場經濟的不斷發展,銀行結構也在不斷進行市場化升級,從某種意義上來說,現代的商業銀行也可以被歸類為現代化的企業。因此其發展與其企業戰略目標的制定、績效考核管理系統的科學性和完善性具有莫大關聯。由于受到中國傳統的計劃經濟的影響,相應的銀行的績效管理還存在著一定程度的不足,其市場化程度不夠,基于上層領導的主觀性因素印象過大,無法正確的、科學的、客觀的評價各員工的實際工作狀態,繼而造成了薪資水平的公平性受到一定的限制。

      A銀行B支行信貸人員的績效管理辦公室也叫綜合管理部,部門按照分行該年的戰略以及經營目標與重點,根據實事求是、提高績效、促進發展的根本方針,綜合獎勵和處罰措施,設計《績效考核辦法》進一步展開員工績效管控。

      參考崗位差異性,機構信貸崗位成員的績效管控主要涉及到兩個方面:

      銀行管理層的各項水平從特定角度上影響到對應銀行的發展進度。相應的管理層人員的績效考核應對其管理能力和管理水平、職業素養及行業預測等多方面進行考核,其考核指標相對較多,包括且不僅限于其所轄的各A銀行B支行及相應的網點、下屬員工和其所在的部門等各類情況進行綜合考量。其考核方法主要通過平衡計分卡的方式,從而在財務指標、客戶的招攬和流失、部門的業績、員工的能力提升等角度對其進行評價。顧客方面則是通過顧客數量,服務的滿意程度,以及和其他員工之間的溝通協調順不順暢來對其進行評價。工作進程是在管理不良借貸,監督保障服務的持續進行。員工學習以及發展一般強調以人為本,重點關注員工在工作中的滿意程度以及在處理業務上的難易程度等??傊?,對員工進行財務上的評估是最核心的內容,不過仍會對員工進行綜合性的評價,再將最后的評估結論進行匯報。

      專業技術或者業務實踐類崗位,一般運用核心指標法進行全面考核,其中的指標總數應該低于20個。這類指標的實現狀況以及績效的獎勵額度成正相關,當績效完成的越多,則獎勵越高;實現的更少,對應的獎勵同樣較少。另外,員工的出勤情況以及團隊合作,接收能力等都是部門管理人員對員工的輔助性評估依據。另外,參考以上考核標準出具最終考核成果推送行長進行審批。

       3.3A銀行B支行信貸人員績效考核存在的問題

        3.3.1 績效考核指標認識不到位

      A銀行B支行在意識角度上,無論管理層或者一線信貸崗位的成員,都尚未了解到績效考核的關鍵作用,績效考核普遍存在形式化的問題,員工在績效考核中缺乏認真務實的態度,上級在執行評估的過程中,缺乏嚴格的意識,考核結果無法體現出員工之間的差異性,在大量員工最終得分基本一致的狀況,就部分在工作時間過于散漫的老員工缺乏有效的監督,對部分投入努力的員工又過于嚴格,使得員工內部出現了多做多錯的消極理念。進一步使得員工之間普遍存在心理失衡的現象,導致員工對考核的信賴程度明顯下降。員工在機構綜合戰略目標以及運營層面的管理規劃缺乏一定的了解,無法產生完成目標的基本動力,進一步使得在考核中缺乏主動性跟積極性,客觀而言,銀行管理部門以及績效考核的工作者,在這一環節的宣傳度上還有待提高。

      3.3.2績效考核有效溝通的不足

      A銀行B支行缺乏績效管理的有效溝通,員工的績效水平總是很低??冃Э己斯芾硐到y在進行指標確認的時候應該對其所涉及的各員工進行各項評價指標的意義,從而使得員工對績效考核管理系統有著更深入的理解,同時也收集相關人員的意見和建議,實現績效考核管理系統的優化升級,從而更好的為銀行提供相應的服務。但是相應的管理層并沒有對其進行良好的執行,達到績效考核管控體系的雙向溝通出現形式化的現象,員工在有關考核模式上的理解過于片面,相應的績效考核管理系統也在一定程度上缺乏對員工實際問題的處理,因此其績效考核管理系統缺乏一定的實用性。同時,各部門之間的交流也相對較少??冃Ч芾韼砗艽笥绊?,導致之前高性能被逐漸降低,綜合性能還有水平急劇下降,參考績效管控的基本結果,審查員有權利對實際情況進行了解,以滿足員工期待的結果,這說明績效評估最終所得結果與相關利益掛鉤,這樣管理人員可制定合理建議對員工表現進行改善。經理之間未進行充分交流,而且員工的積極性未得到合理保障,導致發展速度非常慢,最終將績效管理的最大效用不斷削減。

        3.3.3績效考核工作不夠嚴謹

      A銀行B支行考核工作缺乏嚴謹的態度,當前的考核手段尚未設置有效的考核團隊,其管理存在局限性,考核者缺乏責任觀念以及完善的權利,部分考核部門考慮到同事的相處氣氛,擔心得罪同事,尚未參考績效考核的具體原則以及客觀狀況來實施,在一定程度上限制了考核水平,績效考核成果尚未跟薪酬管控相互統一,績效考核的主要作用在于讓薪酬達到公平性的要求,從中體現出激勵效果,考核的結果要給薪酬等制度創造參考條件,不過當前該機構的基本狀況在于員工薪酬增長幅度明顯不足,晉升途徑缺乏多樣性,且入職年齡以及職位產生了過大的影響,月度績效考核環節出現減分的員工,其抵扣的獎金普遍滯留于賬目內,尚未投入到業績突出員工的激勵環節,沒有設計對應的激勵措施,無法體現出對人才的關注度,有大量的優質人才在發展途徑上存在困惑。

       3.4A銀行B支行信貸人員績效考核問題的原因分析

        3.4.1 績效考核指標體系不科學

      過度提升財務指標的重要性。銀行的財務指標與銀行的戰略目標的發展存在著一定的差異性,因此,在績效考核管理過程中,應該充分重視相應的非財務指標,不能一味關注財務指標,從而出現一系列的唯財務指標論,部分部門財務指標占員工績效權重的八成甚至八成以上,不利于銀行的健康有序的發展。只側重財務方面的指標則會極易造成管理上的短暫性趨勢,這對于銀行的管理來說是十分不利的,也在很大程度上影響分行的長期發展。

      存在要求復雜,變數較多的指標。為能夠對任務展開全方位的考量,全部的指標分配到員工個人,使得單個員工的評價指標就多達10余個。其對員工造成的崩潰現象通常是短時間的任務。在一定程度上將導致員工對考核內容以及依據缺乏深入的理解,也將在評估結論以及核心指標等方面起到不利的影響。

      指標設定分析在可以輕易拉大評估差距的指標中,財務方面的指標便于統計與評估,管理人員也更側重于對財務指標的考量;在可以輕易拉大評估差距的指標中,財務方面的指標便于統計與評估,管理人員也更側重于對財務指標的考量;分行管理層人員采取3年輪崗制度,長期性的財務指標極易在短時間中看到業績。因此,會更加得到管理人員的偏愛,在這樣的發展情況之下,其采取了短期且近利化的發展方式;管理人員對績效考核沒有清醒的認識,會存在突然改變分行發展方向的情況,這會導致員工無法適應當前的節奏,使得先前的績效被改變。

      3.4.2績效考核公平客觀性缺失

      績效管控的基礎性要求過于模糊,極易由于個人情感而使得工作管控標準不夠明確,就員工的工作環節來看,尤其是在工作流程指標的角度上,缺乏對應的考核依據,特別是部分老員工,因為其工作的重點一般為輔助性內容,這類工作的價值確實不可或缺,但是在一些瑣屑之事上無法直觀的體現出來,因而無法進行定性的評估。這會使得員工之間相互推卸責任,玩忽職守,甚至不在乎績效考核中的一系列指標。

      在主觀因素的作用下,評估結論容易出現兩種狀況:首先是被考核人員與考核人員的情緒因素。這種情緒因素使得相應的績效考核出現一定程度的偏差,出現一定程度的不公平性。這種考核機制會使得員工對相應的考核體系的公平性產生懷疑,繼而出現一定程度的懶惰行為。同時通過長期的惡性循環在一定程度上使得銀行的績效考核管理系統的施行流于形式化,并沒有得到很好的落實效果。其次,部門相應的管理層不愿意給予部門員工不好的評價,也不愿意得罪部分人群,因此,其相應的評分過程就出現了一定程度的主觀性,使得績效考核管理系統的客觀受到質疑,無法體現員工考核的差異性,從而使得各員工的工作積極性受到了影響。不管是什么情形,評估的標準不清晰,均會使得績效的考核結果受到約束,從而失去公正合理的原則性,讓分行的績效評估喪失其存在的意義。

      考核過程溝通不足,績效評估從管理人員的角度來講,是對員工的工作業績進行考查,但是不需要進行反饋,這會導致員工不能及時的發下并改正自身的缺點??冃гu估從管理人員的角度來講,是對員工的工作業績進行考查,但是不需要進行反饋,這會導致員工不能及時的發下并改正自身的缺點。人事部門沒有對績效方面的內容進行宣傳教育,沒有讓員工意識到績效的重要性。

       3.4.3績效考核過程管理不科學

      針對績效考核最終所得結果在使用時存在局限性,考核結果基本上與崗位輪換、經營決策、戰略規劃以及管理者任職離職沒有很大關系,通常僅與獎金以及工資的分布有關。而且對于績效的調整以及改進沒有引起足夠重視,僅在利益分配上表示關注,銀行績效培訓力度明顯不足,尚未制定全面的激勵措施,員工的工作積極性有待提高。

      過于強調制度評估,尚未意識到從客觀工作過程中對員工的評估。在分行給員工分配的指標不科學也不清晰。這會使許多員工不能在最適合自己的職位上進行工作,也無法對那些專業素養不夠的內部成員展開培訓,是引起人才的流失,導致績效考核無法進一步發展,其中大量的因素從正面或側面給機構的業務運營以及利潤產生不利影響。

      管理流程不夠明確,尚未把考核分數具體狀況公開披露,使得參與考核的員工在得分的詳細情況上無法深入了解,一般只知道考核等級,長期下去對考核真實度可能產生懷疑。

      考核成果實施局限解析,機構的管理層尚未了解到績效反饋的關鍵作用。同時對于績效評估結果的應用,不但能夠為將來的發展布局提供有利的證據,而且可以以此來分析分行的績效情況。若將評估簡單的限制在工資上,則會嚴重阻礙分行業績的提升。

      精神激勵制度存在缺陷,員工在實現物質需求的基礎上,還會對應出現精神層面的各類需求,當管理人員讓員工兩方面的需求都得到了滿足之后,員工的工作積極性會更高,這對銀行和個人來說都是百益無害。

       第四章A銀行B支行信貸人員績效考核優化設計

        4.1指導思想與原則信貸人員KPI績效考核優化設計含義

        4.1.1 信貸人員KPI績效考核優化設計含義

      本章主要闡述A銀行B支行KPI體系的績效考核指標的含義、KPI體系設計的原則、績效考核指標的表現方式、績效考核的方法、考核方法選擇的影響因素施等內容。KPI作為銀行績效管理考核體系的重要工具,它與銀行每個職能部門和崗位都具有緊密聯系,可以綜合反映目前銀行績效實施的情況。為了符合銀行績效管理體系發展的需要,銀行應該在其績效管理體系慢慢完善的過程中不斷調整和修正KPI體系。 KPI在銀行的發展中起到了尤為關鍵的作用以及實踐,核心績效指標必須保持動態性,參考銀行發展的客觀情況進行適當的調整以及變化,實現績效考核體系的不斷升級,一定程度上能夠推動銀行發展規劃的有序進行,另外也能協助銀行從發展以及客觀運營中展開整合,把握銀行發展規劃的可行性,進一步塑造企業文化內核,推動銀行機構全面發展。

      KPI績效考核體系其創新性在于其評價指標充分的考慮了銀行的戰略發展目標,因此相應的考評系統的實施能在一定程度上促進企業戰略目標的實現。通過各種角度對相應的指標進行分析能更好的實現企業的可持續發展。從客戶角度而言,銀行必須按照目標客戶以及市場為導向,把銀行的全局謀略進行細分,同時拆解為與客戶緊密聯系的具體指標。只有通過KPI績效考核體系方可對顧客的需求實施更具體且更有針對性的服務。從業務流程角度而言,各類目標的實現離不開優質的業務流程管理和業務目標的管理。通過KPI績效考核體系促使業務效率的實現才能使得客戶的業務需求得到滿足和客戶的體驗感得以提升,繼而贏得客戶的好感度,從而保持客戶的忠誠度,進而獲取利潤與其余的管理方式相比,KPI績效考核體系是一個相對完善,相對有效的評價體系。使銀行在戰略與經營的管理上實現平衡,能夠真實有效的對企業的實際情況進行反映,彌補舊式績效評價體系的不足之處。

      通過KPI績效考核體系優化研究,促使A銀行B支行以往在明確崗位職責和工作內容方面是實行單獨制定各自的部分,而如今對于績效考核進行二度設計,就要求所有的部門參與其中,這樣就很容易發現的一些問題,比如業務性比較強的部門會發現其他部門職責不夠明確,工作內容比較零散模糊等問題。通過大家的討論協商,不僅能夠加深各個部門之間的相互理解,還能讓員工清晰的明確彼此的定位和工作范圍,這樣有助于日后不同部門之間加強合作與聯動,對于銀行整體發展具有推動作用。而在部門的職責明確之后,各個工作崗位的職責要求和工作內容也可以由員工協商確定,這樣可以保證員工明確自己的績效考核指標并且為之承擔相應的責任。

       4.1.2 信貸人員KPI績效考核優化設計原則

      vv4.1.2.1 公平性原則

      就績效評估來看,最首要與最基本的原則即是公平。這具體體現在銀行的管理人員對于員工評價以及獎勵分配等多個方面,在工作可以維持公平性的基礎上,才可以進一步提升員工的主動性,使其能夠衷心為銀行付出。繁殖,若工作的環境沒有公平性,會導致員工缺乏工作的自信,失去原本的主動性,公平性依據屬于銀行績效考核可以實現的重點,一定程度上需要在績效考核中有效防范人為操縱的現象,若其中存在不公平甚至不公正的問題,很容易打消員工的主動性,嚴重限制后續的績效管控工作,另外方案的規劃更應該反映出績效的差異性,必須體現一定的區分度,能夠克服主觀因素的干擾,績效考核策略必須公開披露,其中無法量化的定性因素,也應該做出全方位的描述以及研究,保障所有流程都處在公平以及公開的環境當中。

      4.1.2.2 嚴格性原則

      考核不僅在體制上具有其嚴謹特點,考核的過程和辦法在形式上十分的苛刻,考核制度通過多方的研究,程序化之后不能隨便變更;作為考核的管理者要嚴格按照既定章程對銀行從業人員根據相關體系標準實施考核,保證績效考核所秉持的公平性、公正性??己说目尚行允种匾?,其必須跟客觀狀況相互統一,難以執行的績效指標,缺乏價值以及作用,管理層還需對考核環節或許產生的部分問題實施預先防范,的方式要達到跟銀行運營體系以及內部文化的相互統一考核的所有流程,都必須從實踐進行總結,形成公正的成果,進一步體現其可行性以及對應的操作性。

      4.1.2.3 客觀性原則

      評價的客觀性直接影響著工作人員對考核管控模式的理解,所以,應該借助績效考核,達到不同員工工作狀態和工作效率的真實反饋,保持評價結果的客觀性。從體系設計環節,應該要讓銀行機構的管理層進行審批,從中獲取支持,同時在設計方案以及指標確定的環節,內部員工廣泛投入討論,充分反映員工的不同意見,提高機構在績效體系執行過程中的認可程度,降低在執行環節或許引起的阻礙,保障在績效評估以及管控環節能夠順利進行。

      4.1.2.4差異化原則

      銀行在實施績效考核的過程中,要保持差異性,不能以單一的標準對不同的員工進行評價。在評價的過程中應該充分考慮崗位的差異、能力的差異、職業規劃的差異等,對相應的績效指標的權重進行合理的確認,實現考核結果的差異化也實現薪資體系的差異化,達到員工在相關工作中的主動性跟積極性,基于此,在規劃績效考核模式的過程中,要全面研究對應崗位以及內部成員的基本需求,制定相互匹配的考核指標,針對考核結果跟員工展開交流以及探討,其主要作用在于充分提升相關工作人員的主動性,充分達到員工從業務以及技能等多個層面的個人發展訴求。

      4.1.2.5 動態性原則

      所有績效考核都必須保持靈活性,其屬于動態變化的全面性流程在績效考核執行環節呈現出了大量問題,都需要做好記錄,同時制定有效的應對策略,從中實現優化跟調整,不斷推動公司綜合績效的增長,要把前一階段的考核結果納入后續考核的參考標準,修正考核指標,調整考核依據以及實踐手段,從考核流程里達到提升。

        4.2基于信貸人員的崗位職責和考核周期

        4.2.1 完善崗位說明書

      崗位說明書,也可以理解成職位說明書。主要表示在全方位的研究過后,把對應崗位的工作職能以及性質,還有其中的實踐方法等多種因素,借助標準性的文字來展開闡述。這一工作屬于人力資源管控最基本的工作內容,具有至關重要的作用,憑借這一系統的研究工作,可以達到崗位職責的有效區別,進一步降低工作環節的各種阻礙,提升綜合工作效率,同時給銀行人才的招募跟職業指引等活動創造參考條件,充分達到銀行的規范化管理。

       4.2.2 完善信貸人員考核周期

      信貸工作者績效考核階段,憑借月度跟年度相互統一的標準進行,月度主要表示從每月月初基于前一個月度的內部成員績效展開評估,年度考核通常從1月開展,基于前一個年度的員工績效展開全方位評估,兩項績效考核屬于人事部下設績效考核團隊來綜合展開。

      4.3信貸人員KPI績效考核指標設計

      為了更客觀地確定績效考核各項指標權重,本文采用了層次分析法,層次分析法可以有效地將定量與定性相結合。

      首先構建層次結構模型,得出考核指標。

      再根據判斷值設定判斷矩陣。判斷值量化一般采用1~9標度法進行賦值,各標度定義如下表:

      標度 概念
      1 i 因素和j 因素的重要程度基本一致
      3 i 因素和j 因素對比之下,稍顯重要
      5 i 因素比j 因素較重要
      7 i 因素比j 因素非常重要
      9 i 因素比j 因素同等絕對重要
      2,4,6,8 為以上兩判斷之間的中間狀態對應的標度值

      進行一致性檢驗。先計算出矩陣的特征值,并選擇其中的最大值表示為λmax,然后計算CI,計算公式如下:

      CI=(λmax-n)/(n-1) (4.1)

      其中,λmax為矩陣最大特征值,n為矩陣行數。

      通過查表得出RI數值。最后計算CR,計算公式如下:

      CR=CI/RI (4.2)

      當CR<0.1時,矩陣具有一致性。

      計算權重。首先對每一列進行歸一化處理,得到一個新的矩陣。再將每行數字相加,并對得出的結果進行歸一化處理,最后得出的結果為各指標權重。

      信貸人員構建層次結構模型。如下圖所示:

      814f3a63eb82ae15156f8b7bb2129d95  圖4-1 信貸人員層級結構模型分解及圖示

      按照兩兩指標對比的原則,得出判斷矩陣如下:

      表4-2 A銀行B支行信貸人員判斷矩陣

      C1 C2 C3 C4 C5 C6
      C1 1 3 4 4 5 5
      C2 1/3 1 3 3 3 3
      C3 1/4 1/3 1 1/3 1/3 1/3
      C4 1/4 1/3 3 1 1 1
      C5 1/5 1/3 3 1 1 1
      C6 1/5 1/3 3 1 1 1

      通過計算得出λmax=6.3005,RI=1.26,CR=0.048<0.1,該矩陣具有一致性,數值有效。

      計算權重,結果如下表:

      表4-3 A銀行B支行信貸人員判斷矩陣計算結果

      C1 C2 C3 C4 C5 C6 權重
      C1 1.000 3.000 4.000 4.000 5.000 5.000 2.515 41.9%
      C2 0.333 1.000 3.000 3.000 3.000 3.000 1.333 22.2%
      C3 0.250 0.333 1.000 0.333 0.333 0.333 0.324 5.4%
      C4 0.250 0.333 3.000 1.000 1.000 1.000 0.624 10.4%
      C5 0.200 0.333 3.000 1.000 1.000 1.000 0.602 10.0%
      C6 0.200 0.333 3.000 1.000 1.000 1.000 0.602 10.0%
      2.233 5.333 17.000 10.333 11.333 11.333 6.000 100%

      由于小數點位數保留原因,為保證權重和為1,將B1權重確定為42.0%。

      表4-4 信貸人員績效考核指標

      指標維度 關鍵績效指標 指標解釋/公式(單位) 評價方法 建議權重
      核心績效指標 產品銷售量 各類產品銷售產品銷售得分=Σ(柜面人員某產品銷售額/銷售任務額) ×產品權重分值 KPI 42.0%
      業務操作量 業務量得分=Σ基本分值×信貸員工不同類型業務的業務量 員工績效

      評價系統

      22.2%
      客戶滿意度客戶滿意度=Σ基本分值×顧客對信貸員工的不同評分數量KPI5.4%
      業務差錯率差錯率得分=基本分值+100*(網點業務差錯率-信貸員工差錯率)KPI10.4%
      其他績效指標工作能力指標評價處理問題的能力,解決客戶特殊需求的能力,對業務處理合理化建議能力360 績 效

      評價法

      10.0%
      學習發展技能等級提升與培訓10.0%

       4.4信貸人員KPI績效考核的表現形式

        4.4.1 信貸人員激勵與薪酬設計

      銀行信貸員工績效考核成果的運用,主要作用在于調整員工的工作活動,提升其工作的主動性,推動銀行戰略目標的達成,其首先作用于崗位績效工資的配置以及獎金的設計,其中可以采取把信貸崗位績效考核成果跟崗位績效工作相互統一的方式,參考信貸崗位績效考核成果的具體名次,設計對應的崗位績效薪酬,即把銀行信貸崗位績效考核成果跟薪酬進行相互連接,可以在一定角度上增強績效管控的公平程度,從中體現公正性,推動績效管控的進一步完善,該機構應該參考信貸崗位的季度績效評估成果以及年度績效評估成果,對應提供兩次薪酬調整機會,要績效評估成果名次處在前30%的內部成員要實施加薪,由此推動X銀行信貸員工的工作積極性。

      A銀行B支行信貸人員個人工資除了基本工資之外,還包括績效工資以及業務提成,績效工資就是所謂的獎金,業務提成主要指的是每個月的營業總額、代銷產品以及業務總數量等的提成)。業務提成指的是通過員工業務完成量根據相關比例進行提成。獎金主要通過績效考核最終所得結果進行評定,由于評價等級差異導致最終獎金可能也存在差異。下表為檔次以及獎金之間的關系:

      表4-5A銀行B支行個人績效考核評價

      分值 95分以上 85-95 70-85 70分以下
      檔次 A B C D
      物質獎勵 一等獎金 二等獎金 三等獎金 待遇不變

       4.4.2 信貸人員晉降標準設計

      從整體上來看,銀行信貸員工的流動性相對較低,其相關崗位的流動性在普遍狀況下一般屬于行內崗位調控以及輪換,綜合而言保持穩定,在這一基礎上,銀行的大量信貸人員都希望機構可以給自身創造全面的晉升途徑,特別是部分客戶經理表明跟自身同一層級,或者低層級的員工在部分條件下有晉升以及受到激勵的現象,且自身始終無法得到相關的機會,所以覺得機構目前的管理上無法體現公平與公正,這不利于保障相關員工的忠誠度,所以,怎樣借助績效評估來從信貸崗位的晉升激勵效果,屬于當前績效考核環節必須要重點關注的問題。

      詳細而言,銀行信貸員工績效考核應該堅持“舊??己?、專項考核、年度考核”相互統一的晉升方式,強調把績效評估成果跟崗位工作業績以及貢獻進行深入結合,由此把績效考核成果納入職務晉升的參考條件,基于此,銀行應該深度調整當前的客戶經理績效評估成果運用方法,設計更具有可行性的績效評估評分體系,建立全面的追溯模式,借助階段性考核跟年終考核相互統一的方法,來達到在績效考核成果上的合理運用,另一方面,其績效考核成果更為卓越的客戶經理,應該有更為豐富的晉升途徑,所以要對應的設置崗位評級模式,參考績效評估成果執行績效等級體系,就崗位展開評級,評級直接影響到晉升優先級,從中提升員工參與相關工作的主動性。

      參考績效評估成果分成不同檔次,再根據員工檔次評定進行優秀員工選定以及職位調整。針對一些新的員工而言,如果接連2個季度最終考核結果為“D”,上級需要及時對其展開談話,在績效方面進行有效溝通并合理引導;持續兩年最終考核結果為“D”,原則上來說銀行可對員工降職或者解聘。如果個人考核最終結果為“A”,屬于優秀員工的行列,銀行需根據實際情況進行物質或者精神方面的獎勵,同時給員工培訓的空間;如果持續兩年個人最終考核結果為“A”,銀行可將其納入后備干部備選行列,同時結合實際情況給予相應獎勵。對于高級信貸人員考核為“D”的個人,上級領導應對其進行談心談話,在績效考核方面進行溝通和輔導;連續三年考核為“D”的個人,原則上可對其進行降職、低聘或者解聘等安排。而連續三年考核為“A”的個人,可考慮升職或者其他的獎勵。通過績效考核最終結果,可以對員工自身不足進行判斷,隨后制定出培訓訂單。如果個人最終考核結果為“B”以上,可以為員工提供帶薪培訓的機會,由員工自行選擇課程,當然首先將結果為“A”的個人意見考慮在內。選擇好培訓課程之后,最終考核結果為“B”以上的員工可以自由進行報名,以確定是否參與培訓。

       4.5信貸人員KPI績效考核實施措施

        4.5.1 建立績效考核管理小組

      對于績效管理環節來看,銀行應該從內部設置專業團隊,即組建管理小組,其工作職責跟權利都要合理進行設置,團隊的重點工作在于宣傳績效考核策略,對其展開追溯跟監管,同時要在團隊里配置組長跟副組長的崗位成員,負責對全銀行績效評估的宏觀制定,方向引導以及全過程監管。綜合管理部門則負責對確定的方案付諸實施,并將相關的績效評估結果呈交給該小組。

      員工對團隊在績效完成質量上的作用很大,素養高、能力突觸的員工相對于那些素質較差、專業水平較低的員工完成的肯定要好,他們會更高校的達到分配的指標。所以在員工的質量要求上也需要進行合理的設計,推動業績指標的實現。A銀行B支行在建設和優化績效管理體系之前首要的基本工作是要對銀行的組織結構,部門職責、崗位體系和職責等內容進行梳理和明確。A銀行B支行在優化組織架構時以幾個原則為綱領進行設計。第一是堅持責權一致,A銀行B支行原來管理體系有責任和權利不相符的狀況,經常給予員工過多的責任擔當卻沒有賦予其足夠的工作權利,而在銀行認識到這個問題之后,有兩種選擇來解決,一是建立授權機制,二是以權利為基礎劃清責任界限。第二個原則是逐級,嚴格的等級劃分制度和逐級上報的管理體系非常有助于績效管理的實施,而越級匯報只能造成績效考核效率的低下。第三個原則是相互服務,因為A銀行B支行的各個部門和不同崗位之間都是相互聯系的,所以在不同部門面臨同一個績效考核指標責任時,就需要形成緊密的合作關系相互服務,這樣才可以共同促進績效考核的水平提升和銀行的整體發展。

       4.5.2 制定績效考核流程

      績效考核基本工作接受后,績效考核基本環節主要包括下面這些步驟。

      首先為指標設定。這是績效考核啟動之后的首個步驟,如果指標設定不合理,導致銀行戰略目標執行中可能經常受阻。該環節需要管理人員針對銀行未來戰略規劃展開有效分解,將其轉化為與銀行員工利益相關的各項指標。我們不能為了追求統一而盲目“一刀切”,信貸人員與高級信貸人員所接觸的工作不同,績效考核成績的提升也針對不同的方向。所以,考核指標的選擇,應該從崗位工作研究的前提下,充分尊重崗位的差異性和特殊性,從中體現績效評估的客觀性,滿足公平公正的要求。一般信貸人員主要考核工作時間經手的業務,而信貸管理人員更多的是考核其管理能力。

      績效計劃的制定。明確指標后績效考核的設計者需要將銀行的管理層和普通員工集合在一起進行相應的溝通交流,讓管理者和員工針對各自崗位的工作目標進行明確的績效考核標準的協商,最終按照工作目標和崗位職責確定明確的績效計劃,過程中最重要的是需要雙方達成一致??冃Э己说哪康氖菫榱思钚刨J人員的工作效率,測評其優勢與劣勢,從而幫助其發揮專長補足缺點更好的完成工作任務,如果有必要還可以進行一定的培訓來明確其職業發展渠道和技能水平需求。而且現在很多銀行將績效考核納入到薪酬管理以及人員晉升當中,作為重要的參考依據。

      績效目標實施。這一階段需要管理者實時了解員工的工作狀況和績效目標完成度,如果員工在實際工作中偏離績效考核的目標,要明確其原因并尋找正確的解決辦法,管理層決定是對員工進行幫扶還是改變績效目標。所以,績效考核的本質并不是為了獎懲或者維護某一利益群體而存在,考核者也應該公平公正公開的進行績效考核,不能因為個人原因而胡亂評分。在很多企業內部,考核方考核的目標就是為了單一考核,對流程非常重視,往往忽視制度,導致最終所得結果與事實嚴重不符,考核將失去實際意義。

      績效考核??冃Э己艘彩窍喈旉P鍵的一個環節,在某個階段工作正式完成后,管理人員要對完成情況展開統一考核,通過績效指標以及工作狀況對員工績效進行客觀評價并打分。一個銀行要更好的發展,便需要實現其戰略目標,而銀行的戰略目標與員工的績效有關。想要員工努力提升其績效,必須實現員工的利益。對于大部分員工來說,他們往往關注的是經濟利益。將工資與績效水平相結合,便能很好的激勵他們。其他員工更關注未來發展,便需將績效考核結果與晉級、培訓相結合??茖W的績效考核體系不僅能夠幫助員工在職業發展道路上更有優勢,還可以推動銀行整體戰略和經營利潤的進步。

      績效反饋。針對初步考核所得結果,員工與管理者需及時進行溝通,針對績效目標出現差距的因素進行深入分析;員工需要向管理人員說明在操作環節遇到的各種難題,以便得到有效的指導和幫助,對后續的工作帶來有效指導。一個銀行要更好的發展,便需要實現其戰略目標,而銀行的戰略目標與員工的績效有關。想要員工努力提升其績效,必須實現員工的利益。對于大部分員工來說,他們往往關注的是經濟利益。將工資與績效水平相結合,便能很好的激勵他們。其他員工更關注未來發展,便需將績效考核結果與晉級、培訓相結合??茖W的績效考核體系不僅能夠幫助員工在職業發展道路上更有優勢,還可以推動銀行整體戰略和經營利潤的進步。

      考核結果的應用。一般來說,考核結果通常用在調整員工工資、職位變遷、人員配備以及員工定期培訓等層面。

        4.6信貸人員KPI績效考核優化評價和分析

        4.6.1 信貸人員KPI績效考核優化評價

      “績效考核”主要對稽查員以及專管員個人能力、工作表現以及業績的一種全面反映,針對信貸人員管理者約束以及獎勵提供了有效的參考依據,讓約束以及獎勵等相關措施可發揮出最佳效果?!翱冃Э己梭w系”作出明確說明,針對所有信貸人員管理者日常工作業績以及工作量進行有效核算,同時嚴格遵循“按績取酬”,將傳統大鍋飯的不良現象徹底打破;利用“績效考核體系”的實施,針對信貸人員管理者進行篩選并確定評優名單。

      其次績效考核體系對于基層管理工作進行了優化,將銀行業務發展到每一個信貸人員頭上,任務和責任到人,使得A銀行B支行整體工作和任務能圓滿完成。其次,還應該以月度為單位,基于相關管理崗位的工作細節展開全面評估,其工作的實踐效果得以提升,績效評估的階段性考核能夠讓相關部門在有效時間內尋找到對應工作環節普遍具備的局限性,及時調整績效考核的指標,并且能夠采取針對性措施來解決其他的。

      最后,“績效考核體系”的建立能有效提升銀行的人才隊伍建設水平,使基層專賣隊伍的組織結構從參差不齊轉為整體優秀。除了人才隊伍建設以外,上級領導還可以根據績效考核更加明確每位員工的工作能力和業務水平,而且可以通過交流溝通的方式向被考核人員進行工作方面的反饋。這樣既有助于管理領導及時把握員工的工作狀態,也可以能夠督促員工不斷提升自己的工作以及業務能力,進一步推動管理層跟內部員工的交流力度,提高雙方的信任程度,參考8月至今的實踐狀況而言,績效評估模式屬于妥善應對團隊建設環節木桶效應的有效方法。

       4.6.2 建立績效分析、報告和反饋制度

      展開績效評估的主要作用在于進一步提升員工的工作主動性,增強活動效率,基于此績效評估結果的修正,通常涉及到兩種狀況,首先是修正企業在下發獎金過程中的對應金額,其次是對相關員工的獎金進行合理的配置。

      對于A銀行B支行資源的合理調配。如果各個部門和組織的條件相同,對于資源進行合理配置就應該重點參考績效評估結果,就其中評級更為優質的員工,在資源配置上又需要區別財務以及非財務的方式,從財務方式來看,薪酬跟非薪酬激勵為主,通常的形式包括工資或者旅游等,在采取非財務方式的情況下,主要以培訓或者晉升等為主。銀行經常用這兩種手段相結合的方式來提高員工的績效考核結果。

      制定A銀行B支行階段性戰略規劃。A銀行B支行業績可體現出銀行資本、產品以及信息的應用起來,針對A銀行B支行業績的綜合分析制定出完善的階段性戰略規劃,在此基礎上對戰略目標進行調整并對績效展開進一步調整。

      績效反饋面談主要表示把考核過程中取得的結論,在有效時間內為員工進行反饋,同時與員工展開交流。對員工工作給予充分認可,同時對工作中出現的不足進行指正并提出有效改進措施。針對A銀行B支行而言,設置績效指標以及優化方案的時候,需要及時針對考核結果與被考核者展開有效交流,這一環節非常關鍵,可以從管理者層有效促進反饋面談的順利運作,優化方案在績效指標的設定中。

      如果績效管理足夠科學合理,內部管理日常工作開展將更加明確,選擇更加分明,員工工作熱情將大幅度提升,同時有助于銀行高層發現問題,采取有效措施應對全面減小風險,在目前競爭中起著不可替代的關鍵作用。為了真正發揮績效考核的作用,需要將考核結果優秀和不良的員工進行區分,而決定因素就在于績效考核體系是否科學合理,是否能夠真正體現出銀行的用人需求和標準??冃Э己藢儆陔p刃劍,績效考核的公平和合理可實現預期考核目標,如果考核環節出現不當行為,可能出現很多不良后果,比如由于個人原因對被考核者進行排擠打壓,或者考核者自身技能不夠完善,無法進行考核。

       第五章A銀行B支行績效考核實施的保障性措施

        5.1 制度保障

        5.1.1 規范信貸人員績效的管理

      在實施績效管理的過程中,銀行一般要為績效組建對應的管理團隊,即組建管理小組,其關鍵的職責在于就績效評估策略做好宣傳工作,日常運行過程中進行實時追溯以及監管,團隊中必須優先配置組長以及副組長的崗位成員,負責對全銀行績效評估的宏觀制定,方向引導以及全過程監管。綜合管理部門則負責對確定的方案付諸實施,并將相關的績效評估結果呈交給該小組。

      員工對團隊在績效實施效果上一定的影響,綜合素養更強的員工對比部分綜合素質存在缺陷的員工,其執行效果肯定要好,他們會更高校的達到分配的指標。所以在員工的質量要求上也需要進行合理的設計,推動業績指標的實現。

      信貸人員的績效水平是銀行能否向前發展的關鍵因素,因為這一層的員工直接面對客戶進行溝通和交流,是該銀行與其他銀行之間競爭的重要籌碼。所以銀行信貸人員的績效水平一定程度上決定了銀行的整體業績和效益。針對銀行而言,目前信貸人員工作重點主要集中在小額業務,數量非常多相對雜亂,當然也是業績的主要來源。信貸人員作重點主要對企業負責,通常辦理的都是大額業務,同時對信貸人員進行管理,可對后者工作情況帶來影響最終影響工作績效。

      此外,針對中高層管理人員除了進行基礎強化之外,在未來14天之內集中培訓時間需超過18小時,首先對員工遇到的問題展開合理回答,通過集中培訓的模式彰顯出領導層的決心,以便及時解決問題;其次,針對新政效管理等細節以及相關流程,針對普通員工進行更為全面的培訓,讓員工對新方案有透徹的了解,以便工作中進行合理掌握。

      保障新績效管理體系的實施就需要完善與之相匹配的其他機制,比如員工切身利益相關的薪酬管理需要與績效考核掛鉤,實行激勵制度做到賞罰分明,這樣才可以讓員工切身感受到績效考核的價值,激發自己的工作動力。其次需要實行崗位調整機制,員工在績效考核結果之后需要進行工作效率的改變,管理層也應該考慮員工與崗位的匹配度是否需要調整,這可以根據績效管理體系的優化來推行。

       5.1.2 管理考核渠道的規范

      銀行績效管理體系處于不斷調整并完善的一個過程,伴隨著銀行的不斷發展而出現改變,比如銀行規模實習擴大之后基礎架構也會隨之出現改變,不同崗位選擇內容也會隨之出現變化,基于此,銀行績效考核模式也將出現不同程度的調整,另一個方面來看,績效管理模式始終處在持續優化且基本穩定的靈活狀態下,其中的優化并非局限于在評估過后的結果進行簡單完善,而是對全部一輪績效管理展開綜合性調整以實現改進目的,同時要對環節進行有效反饋。為了全面提升銀行綜合績效水準,需要將運作過程績效評價以及相關完善措施進行有效融合,同時要對績效管理環節以及優化目的引起高度重視,如此調整后可全面提升銀行綜合績效水平。

       5.2技術保障

        5.2.1 開發信貸人員等級管理系統

      銀行創建與之相對應的績效管理系統,可以有效的實行績效管理,同時確保銀行績效具有成效性,銀行需要實地走訪調查,借鑒其他同行業銀行的績效考核體系的同時,依據自身實際企業發展需求,同時需要銀行提供大量的數據支撐,不斷的整合優化戰略部署,創建出相應的績效管理系統,確保其符合戰略目標,并且持續發展過程中不斷的優化完善。確??冃Э己斯芾硐到y可以給有關的工作人員減壓,降低員工日常工作量,縮減考核時間,同時滿足日常管理需求,提升A銀行B支行績效管理業績的效率,提供強有力的支撐,推動銀行績效體系的不斷發展?;诖?,為了滿足銀行未來績效管理所需,需要從A銀行B支行結合實際運作狀況,與績效管理專業機構展開深層合作,以此為基礎研制出行之有效的績效管理的軟件,通過安全有效的技術措施在銀行內部中有效的實施下去。

       5.2.2 建立為信貸人員服務數據庫

      考核任務通常比較繁雜,目前在計算機系統已得到大量普及,因此對其展開的考核顯得相當有必要。當前銀行基本業務系統已逐漸趨于完善,不過績效考核整體上還滯留在傳統的手工作業模式,這樣不僅僅考核效率低,而且考核的質量無從保證,因此為了滿足銀行發展需求,需要對考核機制進行改革創新,同時從互聯網發展需求著手設計與之相對應的考核系統。通過網絡優勢對考核內部展開多元化處理,同時對相關動態進行實時跟蹤。通過網絡技術對全縣系數進行合理調整,不但可以提升考核精準程度,同時有利于保存最終結果,以此為基礎創建績效電子檔案庫,定期進行更新,可以滿足日常查詢歷史記錄所需。

      負責進行考核的員工,可依據不同的部門,不同的員工,制定個性化的考核內容進行考核。以定量考核指標為例,所需的數據應該從系統中的統計集中、綜合業務以及CM2006等系統中獲取。這樣可以更為科學,有效地保證數據的準確性和實用性;對于一些定性指標,要在考核資料積累的基礎上進行現場考察,將理論與實踐結合在一起進行綜合評估??偠灾?,應該確??冃Э己斯陀^,想要實現人機結合的目標,不僅僅要求考核人員應該進行科學規范的操作,同時要求計算機便捷而且數據精準。

       5.3人員保障

        5.3.1 其他業務線員工的積極配合

      為能夠確??冃Э梢孕兄行У拈_展,對其進行宣傳就顯得不可或缺。首先,管理人員必須向員工對說制定的方案做出具體的解釋,確保每個員工對于績效評估的要點都有清晰的認識;其次,員工要在了解績效方面的前提下,明確工作的重心,以及銀行將來的發展布局等,從而使員工能夠高效的開展工作??冃Ч芾須w根結底是對員工的管理。所以只有得到每一個員工的認可和擁護,才可以確保管理工作落實到位。同時為確保管理方案能夠有效的傳導出去,可利用培訓課程、制度檢查學習、創建績效統計系統、公文等多元化的形式,有效的推廣和落實到位。

       5.3.2 積極培養信貸人員后備人才

      高要求選拔,嚴格準入機制。做到以下幾點,一是德行高。因為信貸的工作牽扯到工作人員本身的信用和誠信問題,所以在選拔這類員工時要在一定范圍內進行民主測評,由所在單位負責人和其他員工對其德行和工作表現進行打分,把好德行關口。二是學歷高,信貸后備人才選拔對象全部為第一學歷為大專以上的員工,只有良好的教育背景和優秀的學習能力,員工才可以盡快的接受新業務和規章制度,更好地工作。三是素質高。聯社對員工素質測試題目進行了精心設計,題目與信貸業務密切相關,并且重點考察實際解決問題的能力,這樣理論與實踐全部進行測評才可以選出高素質、有思路、能創新的優秀人才。

      高層次培養。首先為定期培訓,針對達標要求要不斷提升。A銀行B支行專門為近代備用人才研制了有效的培訓計劃,所有后備人才務必要完全掌握業務基礎知識。其次為定期輪流培訓,有助于員工積累豐富的工作經驗。A銀行B支行在培訓過程中重點集中在信用社以及信貸管理水準整體較高的業務機構,定期將后備人才組織起來進行實踐學習。其次要創建清收小分隊,對個人能力進行專門培養。

      高標準管理。A銀行B支行針對后備人才實施標準化管理,以便掌握充足知識量快速融入到信貸團隊。首先為管理備案,A銀行B支行風控管理機構針對銀行后備人才展開備案,同時創建專門的人才培養檔案,將人才輪流培訓、學習狀況以及清收實踐等進行詳細記錄,以此作為信貸團隊的后備力量提供關鍵依據;其次為動態管理,針對銀行后備人才需展開實踐以及業務等方面的定期測試,針對達標標準進行嚴格制定,如果連續兩次不符合標準需及時淘汰,選拔出其他員工進行后備補充。再者為跟蹤管理,當后備人才成功升任為客戶經理之后,需要設置一年的試用期,風險管控機構對試用期期間整體業務情況進行跟蹤,同時對貸款程序進行嚴格監督,針對貸款發放事后事宜及時進行檢查,如果出現問題需及時進行更改,如果不適合信貸崗位需及時進行調整。

      第六章主要結論

        6.1結論

      在現階段金融市場的發展形勢中,我國商業性質銀行的理財業務存在著較大的問題。這些問題的出現確實不可避免,但是我們也要從內部去處理同質化的問題以及銀行創新能力不足的問題。這種現象是在銀行對高質量顧客的強烈需求與搶奪中產生的。此時,績效考核就充分顯示出了它強大的作用和真正內涵。其在銀行管理中具有舉足輕重的地位,它能夠提升員工的工作激情,增強銀行的整體競爭力,從而實現銀行的經營計劃以及戰略布局。

      本文的研究選取的樣本為A銀行B支行,針對基于績效管理考核系統下的相關的信貸人員的工作積極性進行一定程度的研究,對現階段A銀行B支行行業的各類績效管理模式和相應的評估模型進行深入探究,從而發現了相關的缺陷和不足。這些缺陷主要有:評價指標制定的不合理性、銀行決策人群與相應的基層員工之間的交流互動缺乏、銀行戰略目標與銀行業務的脫節性、相應工作人員的專業技能和職業素養存在嚴重不足等。鑒于此種情況,筆者對相應的評估目標進行制定,從而實現對各主要的指標進行分析,實現相應的評價反饋制度的制定,從而使得相應的 績效考核管理系統的各項制度得以健全,從而實現銀行績效考核管理系統優化升級,實現銀行的可持續發展。

       6.2進一步研究的問題

      本文的研究選取的樣本為A銀行B支行,針對基于績效管理考核系統下的相關的信貸人員的工作積極性進行一定程度的研究,績效考核機制是一個系統化的整體,不僅僅具有多維度的內容,同時具備多樣化和多元化的特性?;诖?,設計者在著手創建績效考核體系的過程中,不僅僅要全面掌握銀行的實際情況,而且對核心步驟有一個整體的認知,整個工程非常的繁瑣,需要集合多方努力建立,并在實施過程中逐步完善優化。在銀行管理過程中,績效考核有著無可替代的作用。其與銀行日常管理工作緊密相關,因此應從銀行的實際情況著手,擬定合乎實際需求的績效考核,同時在銀行相關部門的通力合作下,確??冃Э己梭w系的實用性,同時發揮其應有的作用。

      對于銀行而言,在擬定績效考核體系階段,應該從現階段銀行的實際情況著手,隨著互聯網金融的不斷發展,銀行需要不斷自我改革創新,引入一系列人才滿足全新模式的發展,而且互聯網金融發展速度快,需要人才數量大,而且涉及的產業面廣,并且對專業性有極高的要求,因此銀行需要依據互聯網金融發展的模式特征,有針對性的擬定與之匹配的考核體系。以此同時,隨著互聯網金融的逐步發展,銀行對于現階段實行的績效考核體系應該持續優化,不斷的創新,確保實施的考核制度和管理條例,與銀行的行業發展相匹配,才可以在銀行日常管理中具有一定的實用性。。

      筆者在完成本文階段,雖然尚有待完善的空間,不過依然有一些有效的建議,能夠推動A銀行B支行的短期和長期的發展。當然也希望可以提供一些相關的績效考核優化升級的信息,幫助到更多同類銀行的發展。

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      致謝

      論文之所以能夠如此順利的完成,離不開導師的幫助,他在我完成論文的每一個環節,每一個瓶頸期及時的施以援手,讓我能夠順暢的完成論文。非常感謝導師能夠用站在專業的角度解答我每一個問題,正是在導師細致而專業的指導下,我的畢業論文才得以順利完成。

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