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      M醫藥公司責任感文化建設的研究 —以銷售團隊為例

       摘要

      隨著醫改政策的不斷推進和科學技術的快速發展,創新與變革成為醫藥企業立于不敗之地的重要因素。醫藥企業需要開發組織內的關鍵領域,不斷創新產品與服務,為患者提供更多優質的治療方案。隨著老齡化人口結構變化和國家醫保政策的改革深入,業務變革成為醫療企業發展過程中非常重要的戰略措施。處于業務變革期的員工也必須上下一心,認同并支持企業戰略轉型。因此,企業需要重視新文化建設,加強培訓,提升員工在企業變革中的參與程度和責任意識,以此提高人力資源管理的開放性和有效性,通過團隊之間的相互信任和合作,最終實現企業的戰略目標。

      本文對變革時期醫藥企業的責任感文化建設和應用情況進行研究。首先,對激勵理論,目標管理,成效金字塔等已有的相關理論進行概述,接著分析責任感文化建設在M公司X業務單元銷售團隊中的貫徹和實施情況,然后通過問卷調研,總結該公司責任感文化建設在實施過程中取得的成效,發現建設過程中的問題和不足,最后理論聯系實際,提出進一步加強責任感文化建設的對策建議。旨在通過本文的研究,促進M公司在變革時期的員工激勵科學有效發展,同時為更好的踐行責任感文化提供依據和思路。研究結果也為其他同類型企業在變革時期的責文化建設提供有意義的參考和借鑒。

      關鍵詞:企業文化,變革企業,責任感,激勵, 銷售經理

      第1章 緒論

      1.1研究背景和意義

      從21世紀初開始,為了更好的推動公共衛生事業發展,中國政府開始推動醫藥行業改革,改革力度和深度逐年加大,特別是近幾年實施的“藥品帶量采購”和“醫保目錄調整”兩種醫改政策,對國內醫藥行業的市場競爭和穩定發展,提出了更高要求。

      “藥品帶量采購”,即政府集中采購組織和上游供應商(藥企或者經銷商)談判,以集中大規模的采購方式,獲得較低的采購價格,幫助下游(醫療機構等)節約成本,提高效率,達到控費的效果(政策法規2018)。

      “醫保目錄調整”,即2018年11月 1日《國家基本藥物目錄(2018 年版)》的正式實施,未來目錄將實行動態調整,調整周期原則上不超過3年。下一步,衛生健康委將盡快修訂完善《國家基本藥物目錄管理辦法》,以藥品臨床價值為導向,注重循證醫學、藥物經濟學和真實世界研究,大力推動開展藥品使用監測和綜合評價,建立國家基本藥物目錄動態調整機制,堅持調入調出并重,持續完善目錄品種結構和數量,切實滿足疾病防治用藥需求。每次動態調整的具體品種數量,將根據我國疾病譜變化和臨床診療需求,綜合考慮藥品臨床應用實踐、藥品標準變化、藥品不良反應監測、藥品臨床綜合評價等因素確定。

      “藥品帶量采購”是國家醫改的一大舉措,國家通過醫保杠桿降低藥價,推動藥企轉型升級,這對醫藥行業來說既是挑戰也是機遇。企業只有加大研發新藥,提升管理水平,降低成本,提高質量,才能在這場醫藥行業的變革中實現持續穩定生存與發展。

      國家正在努力由制藥大國向制藥強國前進,隨著“藥品帶量采購”的全面鋪開和“醫保目錄調整”的實施,創新藥將成為市場焦點,隨之而來的將是研發投入的增加,行業重構的機遇來臨。

      隨著醫改政策不斷深入和科學技術快速發展,創新與變革成為醫藥企業立于不敗之地的動力。同時醫藥需要開發組織內的關鍵領域,確保產品和服務上不斷創新,為患者提供更多優質的治療方案。隨著我國人口結構變化和國家醫保政策的更新,業務變革是企業發展中非常重要的戰略舉措。對于處在巨大變革期的醫藥企業而言,企業需要全體員工上下一心 ,認同并支持企業戰略轉型。因此,企業需要采取有效措施消除使員工感到不安全感和危機感的因素,加強建設責任感文化,激發員工在企業變革中的參與感、使命感和責任感,同時提高人力資源管理的透明度和開放性,增進團隊合作和互相信任,促進有效地溝通和對話,為企業目標計劃的徹底執行和全程跟進提供人力資源保障。

      M公司是處在中國醫藥政策變革期的外國醫藥企業,為適應國內醫藥改革政策的影響,M公司亟需進行相應戰略調整:將全球產品線中的新產品引入中國,探索新產品上市的創新途徑,考慮現有產品的生命周期管理和新技術,從而擴大產品組合,同時緊密跟蹤政策和監管動態,提高產品的市場準入。公司的戰略調整給處于非常時期的員工帶來了不安全感和危機感。在這種背景下,為了激發員工在企業變革中的參與感和責任感,實現公司戰略調整目標,2018年M公司針對業務線的銷售經理設計和開展了“責任感文化建設”項目。

      1.2研究目的

      本研究通過梳理相關文獻和案例分析,分析M公司銷售管理中的現狀和存在的問題,分析責任感文化在M公司銷售經理中的貫徹和實施情況,總結實施過程中的閃光點,同時發現責任感文化建立中存在的問題和不足,找出改進的對策建議,為M公司更好地提升員工的責任感,建立責任感文化提供一些方法和思路,為M公司在變革時期的人力資源管理提供一些建議。同時也為其他同類型企業在責任感文化的建立方面提供理論依據和可行參考。

      1.3 研究方法

      本文的研究方法采用了文獻研究法和個案分析法。

      (1)文獻研究法——查閱國內外責任感文化,成效金字塔,工作績效的相關文獻,了解研究現狀和案例資料,對已有研究成果進行篩選、歸納和總結,為課題的研究找到理論依據。

      (2)個案分析法——通過對M公司業務部門銷售經理責任感文化建設的案例分析,總結責任感文化的建設和銷售管理中可能存在的問題,以及需要把握的重要因素,同時提出具有改進意義的對策建議。通過個案分析簡理論與實踐結合,確保研究過程和研究結論的科學性

      第2章 文獻綜述

      本章對企業文化,責任感文化,激勵理論,目標管理等相關理論和研究成果進行梳理,為后續論文分析提供理論依據。

      2.1企業文化

      2.1.1企業文化定義

      長久以來,有不少專家與學者熱心于企業文化的研究和實踐,并立言立論。據不完全統計,目前企業界和學界對企業文化的定義多達300種,比較有影響的有以下幾種定義。

      美國管理學家迪爾和肯尼迪(1989)認為:“企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境”。

      威廉·大內(1981)認為“企業文化是確定活動意見和行為模式的價值觀”。

      荷蘭企業文化專家霍夫斯塔德認為“文化是一個人群的成員賴以區別于另一人群成員的共同思維方式”。

      以上專家、學者對文化的論述雖側重不同、角度不同,但有一點達成共識,即文化的核心是共有的價值觀。歷數人類幾千年發展的模式,無論是改朝換代的權力更迭、光宗耀祖的血脈相傳,還是日常的禮尚往來,影響決定這些行為的本質,無非是人的價值觀。

      《孟子》曰:“天時不如地利,地利不如人和?!薄秾O子兵法》開篇談到,如何去權衡戰爭的勝負,主要看這五個方面:“一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法?!笔裁词恰叭撕汀??什么是“道”?就是企業成員要認同企業的價值觀。

      Chatman(1994)提出,企業文化是組織成員在同一環境的長期影響作用下形成的,有別于其他企業的共同價值觀念 、組織信仰和工作中表現出的組織特有的行為方式和工作方式。Featherstone(1995)指出,企業文化是企業中諸如價值觀念、組織信仰、行為準則等多種因素的整合。這些由企業員工共有的思想和行為體系貫穿于員工的日常工作實踐和行為方式之中,并不斷受到企業標準和原則的評判。

      本文采用的是羅杰.康納斯和湯姆.史密斯(2015)對“企業文化”的定義:“企業文化是指企業內部人們思考和行為的方式”。

      2.1.2企業文化功能

      實現企業持續經營和成長是企業文化的隱性功能,平時人們感覺到的是企業文化的顯性功能(王明胤2016),主要有以下幾點:

      (1)企業文化對內統一思想,提升生產力;對外塑造品牌,增強影響力。企業運營表現出來的是生產,銷售,服務等各個環節,影響運營的是人,影響人的是價值理念。這些價值理念會產生感召力、驅動力和統合力。企業文化建設與管理的目的除了要肯定和獎勵優秀員工,還要用愿景感召、使命驅動、價值觀統合一般員工,辭退阻礙企業發展的員工,讓企業這輛車安全高效前行。另外,企業文化是品牌形成的根本,品牌界定了企業區別于其他企業的角色。如麥當勞和肯德基,同樣是快餐連鎖,但在消費者心中,它們的文化理念和形象都有明顯的區別。

      (2)企業文化會傳遞給組織成員一種身份的感覺,促進成員對組織的認同感大于個人。這種身份和認同感會提升員工的自豪感,進而轉化為員工的生產力。好的企業文化必然會產生良好的社會美譽度,這會給每位員工帶來許多無形的益處。如華為,你一旦成為其中一員,首先便會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感,自信心很強,工作是愉快而充實的,同時社會也對你另眼相看。當你選擇流動,華為背景又是一個非常有競爭力的砝碼。

      (3)企業文化決定了組織的經營模式。大家都有個印象:歐洲的奢侈品多,美國精品不少,日本產品價不高卻質量好。為什么會有這些印象?因為文化價值理念對經營模式和產品有直接的影響。

      (4)企業文化是企業實施戰略、提升企業盈利的保證。美的集團為實現“世界美的”戰略目標,進行了一系列文化變革:一直說粵語的美的創始人何享健強迫自己說普通話,事業部全員學英語,并引進全球化人才,激勵新技術等。戰略的調整必須進行企業文化的革新,讓企業文化為戰略調整提供前提條件。一般在企業文化變革之初,因為新舊文化沖突,會在短時間內對企業盈利產生負面影響。比如,芳子集團打破美容行業長期以來以盈利為核心的營銷文化,將其變革為以顧客為核心的服務文化,在變革期間盈利大幅減少,但是當新文化產生力量之后,盈利快速上升并反超。當然,優秀的文化也可以直接提升企業的盈利。美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組,用了11年時間,對159家公司的企業文化和企業經營業績的影響力進行研究,結果證明:擁有卓越企業文化的公司比普通的公司,營業收入增長比例高出4倍,股票市值增長率高出12倍。

      表2-1重視與不重視企業文化的公司有關指標的對比表

      內容 重視文化的企業 不重視文化的企業
      總收入平均增長率 682% 166%
      員工人數增長率 282% 36%
      公司股票價格增長率 901% 74%
      公司凈收入增長率 756% 1%

      資料來源:約翰·科特1997《企業文化與經營業績》

      2.1.3企業文化落地的方法

      (1)理念標桿化——標桿代表理念

      標桿學習是企業快速提升經營管理能力的有效方法。標桿學習的標的即一般企業所說的榜樣、先進、模范、優秀員工,我們可以統稱為標兵。標兵是組織文化理念的人格化,是理念最生動、最真實的體現,標兵的評選、重獎、公告和宣傳是聚焦企業文化理念的常用方法。

      美國學者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾(1989)曾經評價的英雄人物也是標兵,他們認為:“英雄人物是偉大的鼓動者,是魔法師,是在事情棘手時人人都指望的人物。他們有堅忍不拔的品質和包容天下的風度,他們干一些別人想干卻又不敢嘗試的事情,英雄人物是一種象征性的形象,其所作所為與眾不同,但又不太出格?!逼髽I文化理念最終只有靠員工去實踐,才能轉化為生產力。標兵的評選雖然是個老辦法,但實用性很強。

      (2)理念培訓——培訓理清理念

      企業定位了企業文化理念、原則、制度和規范之后,全員培訓是文化落地的重要一步。大多數企業,花了大力氣完成文化定位,印刷成各類手冊,擺在柜子里或者發給員工,誤以為員工會自學,自覺遵照執行,但事實是不會有一位員工主動自學這類知識。很多企業重視業務類、技能類培訓,但對真正影響到企業長期穩定發展的企業文化培訓卻不重視。

      作為文化締造的一分子,因為組織分工不同,職責不同,每個人在文化建設和管理中的角色和作用也不同,但每個人貢獻的力量方向必須是一致的。高層領導在于把握企業文化的本質與戰略的關系、發動文化變革等;中層管理者在于如何管理下屬、遵從制度,在團隊建設中體現企業文化理念,即企業文化與管理技能的結合。

      每個職能部門、業務單元,也有相對應的文化建設和管理職責。如人力資源部門需要了解企業文化所倡導的價值理念與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的關聯,并如何將文化與具體工作有機結合;生產部門需要了解企業文化所倡導的理念和制度如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節;財務部門需要了解企業文化在投資融資、預算決算管理、成本控制等方面的應用等;營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等業務間的關系。

      企業文化培訓的效果不見得像技術技能培訓一樣有明顯的效果,文化需要長期的、反復的培訓內化,才能深入思想,形成行為習慣。

      2.2 責任感文化

      企業文化有多個維度,比如安全文化、質量文化、責任感文化等。責任感文化是企業文化的一個子維度,是本文的主要研究方向。

      2.2.1 責任感的概念及其研究

      “責任感是一個人對自己、自然界和人類社會,包括國家、社會、集體、家庭和他人,主動施以積極有益作用的精神”?!柏熑巍焙汀柏熑胃小庇兄举|的區別,責任是人分內應做之事,還需要一定的組織、制度或者機制促使人盡力做好,故“責任”有被動的屬性;而責任感是一種自覺主動地做好分內分外一切有益事情的精神狀態。把責任感定義為一種精神是恰當的,精神指人的意識、思維活動和一般心理狀態,其范圍要比表示情緒和感情狀態的“心情”一詞廣泛得多,能夠涵蓋“責任感”的豐富內涵。作為心理學概念,責任感與一般的心理情感所不同的是,它屬于社會道德心理的范疇,是思想道德素質的重要內容。人的責任感的形成和增強除受意識形態和社會文化環境的影響外,主要靠包括自我教育在內的教育。

      國內關于責任感的研究中,一些學者主要研究承諾升級與職業責任感的辯證關系,責任感的提升策略,以及責任感作為中間變量與工作績效的關系等。

      2.2.2責任感文化建設的方法

      (1) 成效金字塔

      羅杰.康納斯和湯姆.史密斯(2015) 在《引爆責任感文化》一書中提出,成效金字塔展示了企業文化的三個必要組成部分,即經歷、理念和行為如何相互協調一致地發揮作用以實現成效。經歷形成理念、理念影響行為、行為產生績效。員工的經歷、理念和行為構成了企業文化。正如成效金子塔所展示的,企業文化產生企業成效。

      不管管理層是否意識到,他們每天都在創造經歷,這些經歷最終形成了企業文化。從某個人的提升到采取某項新策略,再到例會上的溝通和分享。這些經歷形成了公司行事慣例的理念。這些理念又會指導人們的行為。而人們大部分的行為,共同產生了公司的成效。當人們用知識,決心和能夠促使轉變,產生成效的方法來管理文化時,就形成了以取得成效為目標的富有責任感的文化。而成效金字塔會加速現有文化向責任感文化的轉變。

      720b3d7bc2c85c28034cf72fa895748b  圖2-1 成效金字塔

      資料來源:羅杰.康納斯,湯姆.史密斯2015《引爆責任感文化》

      (2)提升責任感的四步法

      有效提升責任感就像其他技能一樣,是一種能夠培養的技能,但確實需要一種高度自覺的努力。當運用正確的方式培養員工的責任感時,將會發現這是提高士氣的最快方式。

      第一正視問題:當新的挑戰出現時,行進到界線之上或一直保持在界線之上。當正視問題時,將會不斷地得到其他人的想法,坦誠地與他人交流,尋求反饋,有助于認清現實中的障礙。這些做法可以用于組織的上上下下,直線經理和下屬,跨部門地溝通。

      第二承擔責任:當承擔責任時,將自己和公司的首要任務合為一體,把這些事情看成是自己的事情。當員工間所處的情境和所做的事情相連接,將要達到的目標和計劃的行動相連接時,便會勇于承擔,將公司的目標視為己任。這一步是建立責任感的核心。

      第三解決問題:在獲得成效的路上,面對挑戰,需要付出持之以恒的努力。當實施這一步時,為了獲得成效,戰勝挑戰,取得進步,員工會經常問自己還能做些什么事情。解決問題包括跨越部門間的界線,創造性地處理挑戰,承擔必要的風險,它是非常必要的一步。

      第四著手實施:一旦正式問題,承擔責任,解決問題,就必須繼續下去,著手實施。著手實施意味著關注核心任務,履行承諾,因為不指責他人而保持在界線之上,維持一個充滿信任的環境。如果能夠實施前面的三個步驟,但是想維持在界線之上并實現成效,就必須采取非常關鍵的一步–著手實施。

      這正是提高責任感的步驟,如果每個人都能采取這樣的步驟,那整個企業就會遠離那種做錯事就會被懲罰的錯誤思想,而轉向更積極的方法,這將激勵大家主動解決問題。

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      圖2-2 建設責任感的步驟

      資料來源:羅杰.康納斯,湯姆.史密斯2015《奧茲的智慧》

      2.2.3責任感文化建設的國外實踐

      增強個人和組織的責任感,對提高經驗效果和公司士氣的影響很大。責任感能帶來讓人驚嘆的成效。美國的 羅杰.康納斯和湯姆.史密斯通過自己創辦的領導力伙伴顧問公司為遍布全球56個國家的700多家企業提供管理咨詢服務。通過他們咨詢和培訓的案例,說明了一個事實,提升責任感能夠產生改變全局的效果。

      2.3雙因素理論

      雙因素理論是美國的心理學家弗雷德里·赫茨伯格(1959)在上個世紀50年代提出來的。這一理論是通過對個人與工作關系的研究,發現那些能夠真正激勵人的因素。赫茨伯格對200名工程師和會計師進行了調查訪問,以了解“人們希望從工作中得到什么”。他發現,人們對于工作感到滿意和不滿意的因素是完全不相同的。在個人與工作的關系方面,存在兩組不同的需要,一組是與工作不滿意有關的因素,如組織政策、管理監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業保障等;另一組是與工作滿意有關的因素,如成就、賞識、富有挑戰性的工作、晉升、責任、個人發展等。赫茨伯格把與工作不滿意有關的因素稱為保健因素,認為它們的存在不起激勵作用,但非有不可,否則便會引起不滿。他認為,滿意的對立面并不是不滿意,不滿意的對立面也并不是滿意。即使組織的管理者努力克服了這些與工作不滿意有關的因素,也只能夠帶來工作的穩定和平和,卻不能夠對員工產生激勵作用。赫茨伯格將第二類因素稱為工作因素,由于能夠產生工作滿意感,因而是真正的激勵因素。

      現在越來越多的學者和專家傾向于薪酬是重要的激勵因素,經濟學家大體上比心理學家更傾向于假定工資是一種較強的激勵因素。而且在經濟學家創建的模型中,在假定其他條件不變的條件下,工資是唯一的刺激物。在現實生活中,金錢的激勵作用確實非常明顯,當我們中的大多數人還在為按揭買房、買車、甚至購買日用家電設備時,很難說工資或薪酬不是重要的激勵手段。

      盡管如此,雙因素理論對組織激勵機制的建立仍然有著積極的意義。首先,該理論提出并總結了諸多可能影響工作效果和效率的因素,這為組織建立和完善科學合理的薪酬結構提供了解決問題的思路。其次,雖然工資或薪酬是重要的激勵因素,但并非萬能,高工資水平在吸引和留住員工方面的效果并不是萬能的。因此,除了對薪酬的重視外,成就、賞識、富有挑戰性的工作、晉升、責任、個人發展也應引起管理者足夠的關注,并將其納入組織整體的激勵體系。第三,這一理論對于工作和職務的豐富化起到了積極的推動作用,由于職務的豐富,員工們具有更大的自主權、責任感來管理和控制自己的工作,這不僅提高了員工對工作和組織的承諾,而且提高了工作效率。

      2.4 目標管理

      2.4.1 目標管理的核心和動力

      人本原理告訴我們,人是管理的核心和動力,能否調動人的積極性、發揮人的創造性和主動性是管理活動成敗的關鍵。正是從這個關鍵問題出發,目標管理需要強調目標的激勵作用,理論研究和實踐經驗都表明,一個單位如果沒有明確的目標,它是不可能激勵集體及其成員去積極工作的。

      2.4.2目標管理的核心思想

      目標管理是一種科學的管理方法,這種管理方法通過確定目標、制定措施、分解目標、落實措施、安排進度、組織實施、考核等企業自我控制手段來達到管理目的。目標管理的主要特點是十分注意從目標出發,從期望達到的目標出發去采取能保證管理目的和成果實現的措施,以調動各方面的積極性,使每個人都為達到自己的目標而主動采取各種可能奏效的方式方法,并成為管理的主動者。這個特點貫穿于整個目標管理過程之中。

      目標管理是一個反復循環、螺旋上升的管理方式,因而它的基本內容具有一定的周期性,目標管理正是通過其管理內容的周而復始,實現了管理效果的不斷提高。

      2.4.3 目標管理實施的必要條件

      (1)組織要有明確的戰略

      目標管理建立在戰略管理基礎之上。目標管理強調的不是短期目標而是長期目標,注重目標與企業的戰略相結合。企業首先應根據自身的經營目標制定出完整的戰略;其次,根據企業戰略目標進行人力資源開發與規劃。很多企業實行目標管理時只注重結果,從而直接導致員工只注重短期行為,給企業發展帶來弊端。以目標管理來衡量員工績效并不意味著用一種強制性的方式來考核,而是要不斷提升員工自身素質,發現其不足之處,從而對員工進行針對性的培訓,增加企業核心競爭力。

      (2)組織要具有團隊精神

      目標管理的有效實施基于具有團隊精神的企業文化。目標管理要能幫助員工提高效率,從而增加其滿意度。目標的制定與完成需要彼此協調、相互合作。團隊精神表現為員工之間相互團結、共同努力完成既定的目標。目標管理在實施過程中的主要困難是員工各行其是,所以團隊精神具有重要的基礎作用。束縛目標管理的使用是由于并不是每個組織都具有團隊精神,組織結構和體制、機制,以及文化背景和社會環境的影響極大。如果各部門和各員工只關注自身目標的利益而忽視相互協作和組織目標的實現,滋長本位主義和急功近利的傾向,缺乏互相溝通和協商,勢必影響目標的實施和實現。

      (3)要有開放式的組織結構

      開放性組織是指在組織中領導者能建立一種與員工互動的平臺,使員工能夠在合適的時間,以合適的方式針對某一問題發表自己的見解。在確定績效目標時,員工認為目標是有價值的,而組織對執行和實現這些目標卻沒有給予足夠的重視,造成這個差距的原因是領導者未能及時與員工進行溝通和提供員工反饋的機會。這樣,難免會有一些員工認為目標管理作為績效考核的工具就是一個監督工具。所以,組織必須能夠提供一個雙向溝通的平臺,使員工了解自己目前在做什么、已經做了什么和下一步將要做什么。目標管理強調“自我控制”、“自我突破”,但這絕不是要放棄管理控制,只不過是用雙向溝通代替了專制管理。

      (4)要有有效的反饋機制

      工作的反饋是絕對必要的。首先,成就導向的管理者會對工作反饋進行明確要求;其次,在過程中,管理者根據工作反饋對工作進行臨時決定或修正,以始終朝向預定的目標工作。

      第3章 M公司責任感文化建設的實踐

      3.1 M公司的概況

      3.1.1 M公司的基本介紹

      M公司是一家科技領先的外資企業,主要涉及醫藥健康、材料化工和生命科學三大領域,在全球范圍內大約有五萬多名員工,如圖3-1所示。M公司致力推動技術進步,改善人們的生活。公司業務領域包括應對癌癥和多發性硬化癥的生物療法、應用于科學研究和生產的尖端系統、以及智能手機和平板電視液晶材料。2018年,M公司在全球的銷售額達到148億歐元。

      M公司醫藥健康領域有17個產品,覆蓋7大疾病治療領域,包括:輔助生殖領域、腫瘤領域、心血管領域、外科及急重癥領域、甲狀腺領域、糖尿病領域和抗過敏領域。其中,公司在生殖和甲狀腺治療領域技術先進;在心血管、內分泌和腫瘤領域廣受認可;在口服抗糖尿病、治療心血管疾病的β受體阻滯劑領域排名靠前;在腫瘤治療領域擁有強大的實力。公司與各國政府和學術、科研機構合作,開展相關疾病領域的諸多臨床研究。

      M公司早在1933年就已經進入中國,在上海成立第一家分公司,至今已有86年的發展歷史。公司在中國(包括香港和澳門)有近4,000名員工,在北京、上海、香港、無錫、蘇州和南通有20個公司實體。中國是M公司所有業務領域(包括高性能材料、生命科學和醫藥健康)的重要戰略市場,是M公司在全球最市場上重要的戰略合作伙伴,并且也已經成長為M公司的全球創新中心。

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      圖3-1 M公司的主要領域架構

      資料來源:M公司內部資料

      3.1.2 M公司的戰略

      M公司醫藥健康領域在中國設立了雄心勃勃的業務增長計劃,在依靠公司內部研發藥品銷售增長的基礎上,和醫藥行業內其他業務伙伴合作,建立戰略聯盟,共同開發新藥品,或者直接收購其他醫藥公司藥品生產線,最大化該藥品的銷售潛力,共享利潤、達成雙贏。

      M公司醫藥健康領域的企業戰略目標:到2025年,為中國約4000萬家庭提供醫療產品服務。圍繞四大戰略支柱,擴大現有產品組合。

      (1)數字技術

      第一 :利用大數據洞察、互聯網新平臺和業務合作伙伴,以患者為中心開展業務。

      第二:采用更加整合的營銷手段,加強客戶互動。

      第三:實時監測并回應患者需求,提供更加有個體化的資料方案。

      (2)組織就緒

      第一:增強組織靈活性、敏捷性,提高生產率,提升組織能力。

      第二:強化人力流程,發展人才,培養未來領袖

      第三:創建適宜的環境,貫徹一心為病患的宗旨,實現公司2025年的愿景。

      創新驅動第一:將全球產品線中的新產品引入中國,探索新產品上市的創新途徑,彰顯科研引導力。

      第二:考慮現有產品的生命周期管理和新技術,從而擴大產品組合。

      第三: 在現有品牌和新的生物藥品組合之間建立更加平衡的業務。

      (4)業務變革

      第一:從依賴進口到全面開展本地化生產,持續提高制藥基地的產能。

      第二: 充分利用不斷壯大的本地業務實例,增強在利益相關者中的定位.

      第三:緊密跟蹤政策和監管動態,提高產品的市場準入。

      3.1.3 責任感文化建設的背景和必要性

      (1)責任感文化建設的背景

      M公司醫藥健康領域在中國有X、Y、Z三個業務單元,其中X業務單元是負責藥品銷售的、年銷售額最大的業務單元。根據M公司戰略發展需要,2013年M公司通過直接收購其他醫藥公司的產品線,將該產品線P1納入X業務單元下,與X業務單元原有的三條內部研發產品線P2、P3和P4一起,共形成4條產品線,每條生產線負責一種疾病類藥品的銷售。

      2f30c0d00e5ad4e1d883286ee67c0a7a  圖3-2 M公司X業務單元的組織架構

      資料來源:M公司內部資料

      其中P1和P2產品線的產品都屬于慢性病類產品,在營銷策略上有很多共同之處,為了更好的進行產品線營銷資源和策略的整合,公司又在2017年底對P1和P2產品線進行了合并重組。

      公司藥品銷量要持續增長,除了做深做廣省級和市級醫院外,還需要拓展到社區級醫院。這導致銷售戰線拉長,銷售難度增大,需要產品線的同事提供協助與支持。M公司核心藥品在中國上市的時間較長,在市場上已是成熟產品,受國家政策如“藥品帶量采購”、“醫保目錄調整”等的影響,這類藥品的銷售受到較大的沖擊?!八幤穾Я坎少彙闭呦喈斢谌ブ薪?、直供、無差價,導致藥品價格降低,企業利潤下降?!搬t保目錄調整”政策要求企業加大藥品研發和創新。研發費用投入的增大不僅影響到醫藥企業的發展,也影響到企業自建銷售隊伍的規模和策略。創新藥投入市場,醫藥銷售人員更加趨向學術推廣,對銷售團隊的學歷和知識結構要求更加高。所以銷售人員尤其是銷售管理人員需要有極大的前瞻性,關注政策變化,抓住有利機會并把控風險,提升變革過程中的參與感和責任感,適應行業和企業的變革。

      (2)責任感文化建設的必要性

      第一: X業務單元既有收購的P1產品線的所有員工,又經過了P1和P2產品銷售團隊的整合,因此是一個全新的業務單元。這個業務單元要能夠團結有效地運作,就需要接受有效的團隊建設。一直以來,各產品線銷售人員往往只關注自己的產品銷售領域、自己關注的合作科室,其它不相關的科室往往很難拓展業務。這時候就需要利用不同產品線銷售資源優勢,跨產品線合作,給客戶帶來一體化的銷售管理方案,形成品牌效應。

      不同的團隊有不同的管理風格,不同的業務人員有不同的能力表現。由于P1、P2產品和銷售方式存在差異,管理風格和團隊文化上也存在差異,因此,迫切需要對團隊統一目標、統一規則、統一管理語言,讓每個人清楚自己的職責和分工,保持一致性。

      第二:整個醫藥行業在政策影響下發生了變化,公司和業務單元也隨之發生業務變革。變革期間,業務單元需要全體員工上下一心,認同并支持企業戰略轉型。所以要加強培訓,重視新文化建設,激發員工在企業變革中的參與感和責任感,提高管理的透明度和開放性,增進團隊合作和互相信任,更有效地實現績效目標和業務變革。

      第三:X業務單元的銷售員工的教育程度整體較高,具備良好的知識體系和工作潛力。他們關注工作的自主性,關注自身的進步和發展。在責任感文化建設之前,管理者使用的管理方式主要是集中式人才培養和人輔導,這些管理方式的弊端是缺乏系統性和針對性,無法解決部分員工工作現狀中存在的問題,與部分員工的工作缺乏關聯性,無法有效激勵員工,也很難切實調動員工的創造性和積極性。員工希望管理者能提供相對人性化和寬松的工作環境,信任員工,給予一定的自主性,有發揮才能的空間,創造分享和對話的平臺,這是對管理者提出的更高要求。這些問題和需求都需要企業管理層調整管理方式,來解決目前管理上的困境。

      正是在這樣的大背景下,M公司于2018年開始對“X業務單元”進行了“責任感文化建設”。

      3.2X業務單元責任感文化建設思路

      (1) 確定績效目標

      創造責任感文化的前提首先要明確績效目標。在公司建立的組織架構下,由于各部門目標和分工不相同,因此各部門的關注點也不同,所以各部門對目標的理解并不會完全一樣。如果沒有對全局的理解,經常在局部來看是正確的事,在全局來看是錯誤的。因此績效目標的制定需要自上而下保證一致性和全局觀,自下而上實現系統性和設身處地”。業務單元的目標制定后,各產品線遵循和參考業務單元目標制定各產品線的目標,接下來是各大區和各團隊,再到個人。通過自上而下制定目標,避免目標制定只考慮自己個人和所在團隊的情況,保證目標制定有一定的執行力和大局觀。個人制定目標時,需要結合自己的工作領域面臨的情況和可能的機會風險,個人目標制定和完成得到了保證,團隊的目標才能完成,從而大區和產品線的目標才能得以完成,最終整個業務單元的目標得以實現。所以說績效目標的理解和制定是責任感文化建設非常關鍵的一步。

      (2) 尋找責任感差距

      在績效目標確定后,接下來需要找責任感差距。責任感差距就是績效差距,是指那些直接影響組織達成某一關鍵結果的能力,它是當前正在發生的行為和我們期望發生的行為之間的差距。該差距是可以通過責任感文化建設提升的。找到了責任感差距,我們才能通過提升責任感四步法建設責任感。

      (3)提升責任感的四步法

      提升責任感的四步法是:正視問題,承擔責任,解決問題,著手實施,如圖3-3所示。

      第一步:正視問題。

      內容包括:征求他人的看法,開誠布公地溝通,要求反饋并提供反饋,了解困難,實事求是。

      正視問題的有關問題是:我們最需要認識到的現實是什么?

      補充問題:什么是不可行的?我們需要聽取的“嚴重問題”是什么?我們需要征詢誰的反饋意見?

      第二步:承擔責任。

      內容包括:全心投入,從成功與失敗中汲取經驗和教訓,使自己的工作與公司的業績目標保持一致,根據收到的反饋采取行動。

      承擔責任的有關問題是:我們對這個問題或解決方案會有什么貢獻?

      補充問題:誰需要參與其中?我們如何承諾/投入?我們需要向誰提供反饋意見?

      第三步:解決問題。

      內容包括:經常問:“我還能做什么?”,克服職能之間的界限,用新方式跨越障礙,敢于承擔必要的風險。

      解決問題的有關問題是:我們還能做些什么?

      補充問題:我們能采取什么額外的措施?我們還能把什么做得更好?對于有可能發生的在我們掌控之外的事,我們有哪些應對預案?還有誰能幫助我們解決問題?

      第四步:著手實施。

      內容包括:完成自己決定要做的事情,保持高于一般標準水平,不要推卸責任,跟蹤并主動清楚地報告進展狀況,建立相互信任的氛圍。

      著手實施的有關問題是:我們要承擔什么責任?什么時候去做?

      補充問題:我們該怎么做?如何彌補差距?面對障礙的時候,我們如何保持高于“一般標準”?我們如何坦誠的匯報我們的進展?

      9aaae376f9e67a43af753036d6b58c3b  圖3-3 提升責任感的四步法

      以上就是提升責任感的四步法,銷售經理通過提問以上四個方面的問題,以檢查責任感差距并承擔起彌補差距的責任感。

      綜上所述,提升責任感建設的整體思路如下:

      (1)從上至下,制定績效目標;

      (2)圍繞關鍵績效目標,列出所有的責任感差距,并選出和描述最想彌補的責任感差距;

      (3)運用提升責任感的四步法檢查差距并承擔起彌補差距的責任感。

      為了讓銷售經理更好地理解和運用責任感建設的思路,便于持續地跟進,項目組織方結合責任感相關理論和上述方法設計了責任感工具表,供項目組織方和銷售經理運用,詳見表3-1“責任感工具表”。

      表3-1責任感工具表

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      3.3X業務單元責任感文化建設實施過程

      本節以X業務單元為例,分析和說明該業務單元責任感文化建設的實施過程。

      3.3.1 責任感文化建設項目啟動和培訓——明確團隊目標

      2018年初,M公司正式啟動X業務單元的“責任感文化建設”項目。該項目組織方包括業務單元負責人、各產品線的總監和M公司培訓部老師。培訓部是獨立于X業務單元的部門。

      啟動會當日,X業務單元管理層員工集體進行了首次責任感文化建設的學習和討論,總監、大區經理、地區經理等根據X業務單元的目標制定了大區層面的目標,X業務單元負責人和各位總監在各個學習現場發表寄語,希望管理人員能夠做到:

      在業務單元目標基礎上制定明確的團隊目標;清晰了解自己的職責;實現目標的基礎上,能夠在職責以外做出自己的貢獻;管理人員要正向影響自己的團隊??偙O強調: “今天讓我們每個人走上擔責之路,我們都要清晰自己的核心目標是什么,知道做哪些事情能產生改變,并且堅持去做,最終才能帶領團隊走上擔責之路!而內心發生改變才是責任感,如果要實現團隊統一目標,首先要改變自己,把責任感能夠和日常目標結合起來,我們就能形成整個目標,才能真正落地。相應今年的所有目標就能夠真正實現?!?/p>

      通過“責任感文化建設”項目啟動會,X業務單元負責人清晰地向X業務單元各產品線銷售經理傳達了今年要完成的重要目標。大家都意識到,創造責任感文化是組織非常重視的一個舉措,責任感的提升對于所有人來說是非常重要的事情。

      3.3.2 責任感文化建設的推進過程

      明確團隊目標后,各大區地區經理結合X業務單元和大區層面的績效目標,從自己團隊的實際情況出發,制定各自地區的績效目標。這是完成責任感文化建設非常關鍵的一步。接下來,項目組織方的同事在相應大區的管理會議上進行跟進,了解大家對于責任感文化建設相關內容的理解和掌握程度,對于大家有問題的地方進行講解和答疑。

      為了更有效地讓大區銷售經理理解責任感工具表的內容和責任感回顧,項目組織方采取了訪談的方式,通過訪談形式引導大區經理。項目組織方的同事運用責任感工具表與大區銷售經理實施一對一的訪談,圍繞大區最重要的3個關鍵績效目標,分別尋找責任感差距,再用提升責任感四步法進行提問討論,最后幫助大區經理制定相應的行動計劃。

      大區經理接受項目組織方的訪談之后,再以訪談的方式與地區經理溝通,讓這套思路在地區經理層面落地。地區經理圍繞各關鍵績效目標制定出相應的行動計劃,在各團隊中執行落地。銷售經理每個季度通過訪談形式進行一次責任感回顧,以便結合當下市場的實際情況和內外部環境進行調整和跟進。同時項目組組織方以季度為時間段,以大區為單位進行責任感回顧的分析總結,為下一階段的責任感落地提供改善的參考和依據。

      3.3.3 責任感文化建設年終調研和總結

      “X產品線責任感文化建設”項目組織方通過啟動會的培訓幫助大區銷售經理制定明確的團隊目標,運用責任感工具表幫助大區和地區銷售經理進行責任感回顧和調整,逐漸讓大區和地區銷售經理從“提升責任感四步法”中找到解決問題的思路。從啟動會開始,到責任感回顧和跟進,再到年終的項目調研,整個責任感文化建設項目覆蓋26個大區和156個團隊。

      為了了解”責任感文化建設”項目實施后大區和地區銷售經理的認知和運用情況,同時收集大家的寶貴建議,項目組織方對銷售經理進行了問卷調研,以便為后續X業務單元責任感文化建設的實施提供參考依據。具體的調研結果和分析詳見下一章。

       第4章 M公司責任感文化建設實施效果與問題分析

      4.1責任感文化建設實施效果分析

      4.1.1 調研的目的設計

      “責任感文化建設”項目在M公司X產品線實施將近一年,項目組織方為了跟蹤和了解其實施后銷售經理的認知和運用情況,對銷售經理主要采用了問卷調研的方式進行,以便為后續X業務單元責任感文化建設的實施提供參考依據。

      本次問卷采用電子問卷的方式進行內部員工問卷調查,對象是M公司X業務單元的大區經理和地區經理。X業務單元共有大區26個,大區經理26位,地區經理132人。最終回收有效問卷138份,其中大區經理20人,占大區經理的80%,地區經理118人,占地區經理的89%。本調研主要從大區經理和地區經理對于責任感文化建設的態度、認知、運用和跟進需求幾個方面進行調研。 “責任感文化建設”項目的調研問卷見附錄表1。

      4.1.2 調研分析

      (1)基礎信息分析

      本次調研覆蓋4條產品線的銷售經理,各產品線的銷售經理分布情況見圖4-1。

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      圖4-1 各產品線經理數分布情況

      資料來源:M公司內部資料

      啟動會上項目組織方對所有經理做了一次“責任感文化建設”培訓,在“責任感文化建設”項目的開展過程中,項目組織方也會根據大區的實際情況和需求開展培訓。責任感工具表是經理們進行責任感回顧和理清責任感思路的工具。

      圖4-1顯示的是責任感工具表是否填寫和培訓的情況,89%的經理至少參加過1次責任感培訓并且運用過責任感工具表。未進行填表和培訓的人員,主要是新提升或新加入公司的經理,既沒有參加過項目初期的統一培訓,也沒參加過大區的責任感相關培訓。這部分經理需要項目組織方加以關注和輔導,項目組織方和大區經理一起幫助他們理解責任感文化建設的相關內容和工具表的運用。

      未填表已培訓的人員,至少參加過1次培訓,但是未填寫過責任感工具表。這需要項目組織方和大區經理了解未填表的原因,并加強輔導,讓經理意識到責任感文化建設和工具表的重要性。

      未填表的人員統計:產品線P4的人數為0,所有經理參與填表和培訓;產品線P3共10個經理,其中有2個經理未填表和未培訓;產品線P1和產品線P2的經理總人數最多,未填表的經理人數相對較多,這需要各產品對應的項目組織方了解相應的人員和具體情況。

      表4-1 責任感工具表填寫和培訓參與情況分析

      內容選項 P1人數 P2人數 P3人數 P4人數 每項總人數 比例
      未填表 未培訓 5 2 2 0 9 7%
      未填表 已培訓 5 1 0 0 6 4%
      已填表 已培訓 55 37 8 23 123 89%

      資料來源:M公司內部資料

      (2)態度層面

      調研問題:

      我認為責任感的建設和提升對于業務單元、我的團隊和我來說都非常重要。責任感文化建設項目的跟進能夠幫助我和我的團隊提升責任感, 更好的實現團隊目標。根據表4-2所示,從整體看:內容1和內容2的分值分別為4.84和4.74,說明銷售經理對責任感文化建設重要性的認知還是較高。

      根據表4-2所示,從產品線角度看:P3和P2產品線的銷售經理對責任感文化建設重要性的認知更高,P4產品線的經理其次,P1產品線的經理的認知相對低一些。P1產品線對責任感文化建設重要性的認知相對低主要有以下幾個因素:1. P1產品線的銷售經理最多,對責任感的認知度參差不齊。2.P1產品線的經理負責的產品最多,其中一個產品是新上市的,工作量相對更大,精力需要分散到幾個產品。有些經理對于責任感文化建設的認知度較低,影響了責任感文化建設項目的參與度和投入度。3. P1產品線領導對責任感文化建設的重視度相對較低,在經理會議等公共溝通的場合下,產品線領導和培訓師對于項目的宣傳力度弱。

      表 4-2 銷售經理對責任感文化建設重要性的認知

      產品線

      內容

      P1P2P3P4整體
      1.我認為責任感的建立和提升對于GBU事業部、我的團隊和我來說都非常重要4.774.925.004.834.84
      2.責任感項目的跟進能夠幫助我和我的團隊提升責任感, 更好的實現團隊目標4.654.795.004.834.74
      平均分9.429.7110.009.669.58

      資料來源:M公司內部資料

      關于調研內容1,我認為責任感的建立和提升對于業務單元、我的團隊和我來說都非常重要。經相關性分析,大區經理分數和相應地區經理平均分的相關系數是0.642,Sig小于0.05,相關性顯著,說明對于責任感文化建設重要性的認知,大區經理的認知與地區經理認知的相關性是顯著的。

      關于調研內容2,責任感文化建設項目的跟進能夠幫助我和我的團隊提升責任感, 更好的實現團隊目標。經相關性分析,大區經理分數和相應地區經理平均分的相關系數是0.816,Sig小于0.01,相關性非常顯著,說明責任感文化建設項目對于銷售團隊責任感提升的價值上,大區經理的認知與地區經理認知的相關性是非常顯著的,大區經理對于責任感文化建設的認知會正向影響地區經理的認知。

      (3)認知層面

      關于責任感文化建設的相關內容和方法,銷售經理認為最有幫助的2點是:1.沒有目標就沒有責任感,組織目標與個體內在驅動力相結合是關鍵;2. 責任是工作結果而不僅僅是過程中的行動;3. 工作到位,主動補位,責任有大小,責任感沒有大??;4. 結果金字塔:體驗上升為信念,信念帶來責任感,責任感驅動行為,行為產生結果;5.永遠沒有多余的溝通;6. 根據績效目標與找到責任感差距;7. 責任感工具表中的:正視問題-承擔責任-解決問題-著手實施。

      如表4-3所示的是各產品線銷售經理對以上7點內容覺得最有幫助的人數分布。

      根據表4-3所示,從整體來看:經理們認為對工作最有幫助的兩點是第1項和第7項:“沒有目標就沒有責任感,組織目標與個體內在驅動力相結合”、“責任感工具表中的4步法:正視問題-承擔責任-解決問題-著手實施”。其次是第4項結果金字塔:“體驗上升為信念,信念帶來責任感,責任感驅動行為,行為產生結果”?!罢业侥繕恕?、“責任感工具表中的四步法”和“結果金字塔”也是“責任感文化建設”思路中非常重要的三點,是項目組織方幫助大家運用責任感思路過程中輔導最多的幾項。第6項根據績效目標與找到責任感差距,也是在責任感建設過程中非常關鍵和有幫助的地方,目前選擇的經理相對較少,說明我們可以在責任感差距的尋找上找到方法,更有效地幫助銷售經理們理解和運用,讓他們意識到責任感差距的尋找對于責任感文化的建設是有很大作用的。

      根據表4-3所示,從產品線分析:P1、P2產品線的經理認為最有幫助的兩點是第1項和第7項,和整體分析結論一致。P4產品線的經理認為最有幫助的兩點是第1項和第4項。P3產品線經理數量少,選擇相對比較集中,主要是第7項、第4項和第1項,與“責任感文化建設”思路中的三點一致。

      4-3銷售經理對于責任感文化建設的認知

      產品線 1.沒有目標就沒有責任感,組織目標與個體內在驅動力相結合是關鍵 2.責任是工作結果而不僅僅是過程中的行動 3.工作到位,主動補位,責任有大小,責任感沒有大小 4.結果金字塔:體驗上升為信念,信念帶來責任感,責任感驅動行為,行為產生結果 5.永遠沒有多余的溝通 6.根據績效目標找到責任感差距 7.責任感工具表中的:正視問題-承擔責任-解決問題-計劃和實施 受訪總人數
      P1 34 6 17 16 4 10 23 65
      P2 21 3 11 13 6 3 17 40
      P3 4 0 3 4 0 0 5 10
      P4 15 3 6 11 2 2 7 23
      總計 74 12 37 44 12 15 52 138

      資料來源:M公司內部資料

      為了讓銷售經理更好地理解和運用“責任感文化建設”的思路,便于持續地跟進,項目組織方結合責任感相關理論和方法設計了專門的責任感工具表,供組織方訪談和銷售經理運用。

      關于工具表理解和使用上的認知,銷售經理對以下7點進行了難度排序:1.找到對我團隊最重要的3個績效目標;2.找到并清楚描述具體的責任感差距,即績效上的差距,它是“實際上發生了什么”和“我們希望發生什么”之間的差距;3.認識到的現實問題是什么?4.我對這個問題和/或解決方案會有什么貢獻?5.我還能采取什么額外的方法?6.我和團隊成員要承擔什么具體責任?7.制定具體行動計劃。

      表4-4是從產品線呈現的銷售經理對責任感工具表理解和填寫難度的排序情況。從表4-4分析來看,銷售經理普遍認為第2點是最難的,即“找到并清楚描述具體的責任感差距”;P1、P2、P4產品線的銷售經理認為難度其次的是第3點,即“認識到的現實問題是什么?”、P3產品線的銷售經理認為難度其次的是第1點,即“找到對團隊最重要的3個績效目標”。

      通過上述問題統計,項目組織方可以結合不同產品線的排序情況,與各產品線的銷售負責人溝通,有針對性地進行輔導和跟進,讓銷售經理能夠對責任感工具表有更好地理解和運用。

      4-4銷售經理對責任感工具表的認知

      內容 P1 P2 P3 P4 整體
      1.找到對我團隊最重要的3個績效目標 3.80 4.16 3.38 4.17 3.95
      2.能夠清楚描述具體的責任感差距,即績效上的差距,它是“實際上發生了什么”和“我們希望發生什么”之間的差距 2.80 2.00 1.63 2.13 2.36
      3.認識到的現實問題是什么? 3.13 3.78 4.25 3.83 3.52
      4.我對這個問題和/或解決方案會有什么貢獻? 3.98 3.95 4.25 3.87 3.95
      5.我還能采取什么額外的方法? 3.93 4.14 4.13 4.13 4.05
      6.我和團隊成員要承擔什么具體責任? 4.85 4.65 5.00 4.52 4.72
      7.制定具體行動計劃 5.51 5.32 5.38 5.35 5.45

      注:分數顯示的是各產品線銷售經理對責任感工具表內容

      的理解和填寫難度排序分數,分數越低,難度越大

      資料來源:M公司內部資料

      (4)運用層面

      為了了解銷售經理對“責任感工具表”的運用情況,調研問卷分別對大區經理和地區設置了相關內容。

      大區經理相關的4個內容是:

      我會持續使用責任感工具表指導自己的實際工作;我會定期與下屬就責任感工具表進行回顧及調整 ;我的上級經理經常與我談及責任感并討論相關話題 ;我經常與下屬談及責任感并討論相關話題。表4-5顯示的是大區經理的責任感運用情況。

      從表4-5我們可以看出,第3點的分值相對較低,說明“產品線總監與大區經理談及責任感并討論相關話題”的次數或強度不夠,可以通過增加其討論次數或強度加以改進。

      從表4-5產品線分析來看:P2產品線的分值較高,P1產品線的總體分值和其他產品線比較相對較低,沒有達到整體平均值。由此需要P1產品線的大區經理對于“責任感工具表”運用的4個方面需要加強,尤其需要加強在第1點和第4點兩方面的應用:“大區經理持續使用責任感工具表指導自己的實際工作”和“大區經理經常與下屬談及責任感并討論相關話題”。

      表4-5 大區經理責任感運用情況分析表

       

      內容 產品線 P1 P2 P3 P4 整體
      1.我會持續使用責任感工具表指導自己的實際工作 4.25 5.00 4.50 4.50 4.55
      2.我會定期與下屬就責任感工具表進行回顧及調整 4.38 4.67 4.50 4.50 4.50
      3.我的上級經理經常與我談及責任感并討論相關話題 4.38 4.50 4.50 4.50 4.45
      4.我經常與下屬談及責任感并討論相關話題 4.25 4.83 4.50 4.50 4.50
      總計 17.26 19.00 18.00 18.00 18.00

      資料來源:M公司內部資料

      地區經理相關的4個內容是:

      我會持續使用責任感工具表指導自己的實際工作;我的上級經理會定期就責任感工具表與我進行回顧和調整 ;我的上級經理經常與我談及責任感并討論相關話題 ;我經常與下屬談及責任感并討論相關話題。表4-6顯示的是地區經理的責任感運用情況。

      從表4-6整體分析可以看出:第2點和第3點的分值相對較低。由此說明,大區經理定期就“責任感工具表與地區經理進行回顧和調整”、“大區經理經常與地區經理討論相關話題”這兩個方面,大區經理可以再加強。

      從表4-6產品線對比分析來看:P1和P2產品線地區經理的分值相對較低,低于整體平局值,P3產品線的地區經理分值最高。說明4個產品線的地區經理對責任感內容的運用中,P3產品線相對更好,P1和P2產品線相對差一些,P1和P2產品線的地區經理在“責任感工具表”的運用的4個方面需要加強。對于P3產品線,第4點的分值和其他3個方面相比相對較低,說明P3產品線的地區經理在與下屬談及責任感并討論相關話題方面可以再加強。對于P4產品線,第1點的分值和其他三個方面相比相對較低,P4產品線的地區經理在持續使用責任感工具表指導自己的實際工作方面可以再加強。

       

      表4-6 地區經理責任感運用情況分析表

      內容 產品線 P1 P2 P3 P4 整體
      1.我會持續使用責任感工具表指導自己的實際工作 4.66 4.61 5.00 4.58 4.65
      2.我的上級經理會定期就責任感工具表與我進行回顧和調整 4.55 4.58 5.00 4.68 4.61
      3.我的上級經理經常與我談及責任感并討論相關話題 4.62 4.55 5.00 4.68 4.63
      4.我經常與下屬談及責任感并討論相關話題 4.70 4.61 4.83 4.79 4.70
      總計 18.53 18.35 19.83 18.73 18.59

      資料來源:M公司內部資料

      (5)跟進需求層面

      通過調研了解到大家對于責任感文化建設項目的建議,26%的銷售經理給予了具體的建議。建議主要歸為四類:結合實踐提供落地指導;建立代表層面的互動平臺;多一些培訓與輔導;責任感工具表的完善。大家認為責任感工具對團隊責任感文化的營造非常有幫助,同時希望更多地結合實踐落地指導,具體包括:根據團隊共同的一些責任感項目制定更具體細致的流程可以借鑒指導;設置一些考核;建議3個目標精簡到1個目標,分階段提升,每個階段提升一個目標,提升專注度和有效性;持續建設和推動責任感文化。

      (6)責任感文化建設項目的推薦指數分析

      表4-7顯示的是銷售經理對責任感文化建設項目的推薦指數分析。

      從4-7表中我們可以看出:

      一.P3產品線對項目的推薦指數是最高的,P4產品線其次,P2和P1分數相差不大。

      二.P3產品線的經理對項目的認可度是最高的。究其原因,一方面是因為P3產品線的經理數最少,便于項目組織方的同事進行輔導和跟進,另一方面是因為P3產品線的總監重視責任感文化建設這個項目。

      三.P1產品線的推薦指數相對較低,8分以下的評分相對最多,主要有以下幾個因素:

      1. P1產品線的銷售經理最多,對責任感的認知度參差不齊;

      2. P1產品線的經理負責的產品最多,其中一個產品是新上市的,工作量相對更大,精力需要分散到幾個產品,有些經理對于責任感文化建設的認知度較低,影響了責任感文化建設項目的參與度和投入度;

      3. P1產品線領導對責任感文化建設的重視度相對較低,在銷售經理會議等公共溝通的場合下,產品線領導和項目組織方對于項目的宣傳力度較弱。

      表4-7責任感文化建設項目的推薦指數分析表

      產品線 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 8分 9分 10分 平均分數
      P1 1 2 2 7 3 4 36 9
      P2 1 2 7 8 19 9.05
      P3 1 2 5 9.5
      P4 2 5 4 12 9.13
      整體 1 3 4 9 16 18 72 9.05

      資料來源:M公司內部資料

      4.2 “責任感工具表”應用效果分析

      “責任感工具表”應用效果是整個“責任感文化建設”的核心。M公司培訓部運用訪談方式引導大區銷售經理進行“責任感工具表”的應用,根據第三章3.2節的“責任感文化建設思路”,幫助大區銷售經理尋找“責任感差距”,再用“提升責任感的四步法”進行提問討論,最后幫助大區銷售經理制定大區層面的行動計劃。

      大區銷售經理接受訪談之后,再以同樣的訪談方式與地區銷售經理進行溝通,最終確定地區銷售經理的績效目標,并在下面各團隊中執行落地。M公司培訓部每季度通過訪談形式進行一次“責任感工具表”應用的引導,以便結合公司內外部環境的變化進行調整和跟進。

      附錄表2、表3和表4是X業務單元某地區經理的“責任感工具表”成功應用案例,可作為其他銷售經理在“責任感工具表”應用的參考。

      4.2.1“責任感工具表”有助于理清提升責任感的思路

      (1)有利于關鍵績效目標的選擇

      績效目標的制定和篩選是責任感建設中非常關鍵的一步。銷售經理層面績效目標的制定與大區層面的績效目標一致,同時在制定和篩選上又需要結合自己的區域,有一定的區域特色。銷售經理們結合區域的實際情況篩選關鍵績效目標,以便更有重點地結合目標找到解決問題的思路。具體量化績效目標幫助銷售經理們更有效地明確自己的目標,以便找到責任感差距。附錄表2 所示為某經理通過“責任感工具表”的應用制定出了關鍵績效目標:需完成A藥品入醫院數3家。

      (2)有利于責任感差距的尋找和描述

      在銷售經理的調研中了解到,責任感差距的尋找和描述是經理們認為比較難把握的,同時這也是非常重要的一步。銷售經理結合實際情況真正考慮到危及績效目標的責任感差距,而不是單純的擺出目前實現目標所面臨的問題。通過差距的具體描述,讓自己和團隊能夠真正知道問題的關鍵點在哪里,哪些差距是通過責任感可以提升的。附錄表2所示為某經理通過“責任感工具表”的應用制定出了“責任感差距”:無法確定醫院能否成功進A藥品。

      (3)有利于“提升責任感四步法”思路的梳理

      通過“提升責任感四步法”的梳理,銷售經理能夠更好的認識到自身的問題,增強與跨部門同事的溝通與合作,借助團隊與支持部門的力量。附錄表2所示為某經理通過“責任感工具表”的應用梳理出了解決問題的思路:銷售經理與大客戶部門和商業公司的合作。

      (4)有利于行動計劃的制定,幫助銷售經理責任到人

      通過細致的行動計劃,銷售經理將需要承擔的責任落實到具體的行動事項中,事項所對應的負責人會安排到具體的哪個人或哪些人,執行的時間和頻率也很清晰。清晰的行動計劃幫助經理和他的團隊成員執行和跟進,以便行動落地,責任到位,讓每個人主動承擔起責任感,建設責任感文化。

      4.2.2“責任感工具表”的持續應用促進了績效目標實現

      (1)有助于銷售經理明確內外部環境變化對業務的影響

      銷售管理者面臨的內部和外部環境是在不斷發生變化的,內部包括公司的策略變化、資源變化、人員的能力(大客戶管理能力、銷售拜訪能力、市場分析能力等)變化、人員架構變化等,外部包括國家政策變化、行業環境變化、競品變化等?!柏熑胃泄ぞ弑怼睉脮r銷售經理會優先考慮到內外部環境帶來的變化和影響。例如其他公司產品的競爭給新產品開發帶來的阻礙,區域和組織架構變化對團隊變革敏銳度提升的影響等。從而銷售經理在責任感差距的彌補上有相應的調整,在正視問題時會面對和思考這些問題,并通過四步法承擔起彌補差距的責任感。

      (2)有利于銷售經理直觀地了解目標實現的進展

      同一個關鍵績效目標和責任感差距,由于時間的推移和內外部環境的變化,行為和結果上也有了不小的進展。從而在責任感差距的描述里,我們能看到實際發生的內容會隨著進展有了相應的變化,會發現該責任感差距會漸漸縮小,之前回顧中需要承擔的責任感在這次回顧中已經得到了體現。如附錄表2和表3可以清楚的發現,在四步法回顧的第二步承擔責任中已經得到了體現。

      (3)有利于銷售經理縮小責任感差距

      在責任感回顧中,銷售經理會結合關鍵的績效目標列出危及此目標的責任感差距,隨著內外部環境的變化和責任感承擔的作用體現,最需要彌補的責任感差距也會隨之發生變化。這說明,責任感工具表是一個非常重要的武器,能夠幫助銷售經理和他的團隊理清思路,找到關鍵的責任感差距,從而通過實際行動彌補相應的責任感,促進績效目標的實現進展。

      4.2.3 責任工具表應用分析——以大區為單位分析

      由于X業務單元的大區比較多,我按照大區經理對責任感文化建設的重視度和認知度篩選了4個大區,4個大區的具體分析如下:

      (1)大區1分析

      大區1的大區經理重視度和認知度都較高。該大區共1個大區經理、5個地區經理,其中大區經理和2個地區經理年資中等,1個地區經理年資資深,2個地區經理為新經理。整個大區的關鍵績效目標有4個,其中3個分別涉及到3個產品,另外1個涉及到人員的培養。第一次的“責任感工具表”應用訪談中,項目組織方幫助大區經理篩選出4個關鍵績效目標,目的是為了給地區經理們指明方向,以便經理們在3個關鍵績效目標的篩選上能夠根據區域和團隊的實際情況進行選擇確定。

      在第一次的“責任感工具表”應用訪談中,大區經理圍繞4個關鍵績效目標,找到并描述了相應需要彌補的責任感差距,并通過責任感工具表中的4類問題梳理了思路,最后制定了相應的行動計劃,包括責任人,具體事項和時間。4個目標中,其中1個績效目標的思路梳理特別清晰,這個績效目標所涉及的產品也是公司的戰略產品,而其他3個績效目標的梳理過于簡單,沒有大的問題。在思路梳理的過程中,有些責任感差距的描述是有問題的,四步法的梳理不夠具體,細節沒有考慮到位。因此行動計劃中相應的責任人,事項和時間不夠具體,不利于有效地跟進和落地。

      在第二次“責任感工具表”應用訪談中,大區經理從最關鍵的績效目標出發,結合當季度的進展進行了梳理,考慮到內外部政策等因素帶來的影響,具有前瞻性,內容上更加具體。

      正是由于大區經理在“責任感工具表”應用訪談中既重視又有良好的認知,該大區經理定期運用責任感工具表訪談和引導地區經理。地區經理們能夠結合大區的整體方向和自己區域的實際情況,篩選目標并進行責任感思路的梳理。5個經理中,資歷深、業績好的經理和剛提升的新經理在責任感回顧中較為突出,能夠洞察到影響業務發展最重要的事情,對責任感差距的描述和現實的認識能抓住要點。

      (2)大區2分析

      大區2的大區經理對責任感文化建設的認知度較高,但重視度不夠。該大區共5個地區經理,地區經理們的“責任感工具表”應用訪談除了參考大區經理的回顧,沒有進行深入的交流與溝通。其中高潛力地區經理的應用訪談出色,成功運用責任感工具表梳理出思路,對于每一個關鍵績效目標都能夠清晰地找到和描述責任感差距,從四步法的問題去進行思考,制定相應的行動計劃,而且行動計劃能落實到責任人。

      (3)大區3分析

      大區3的大區經理對責任感文化建設的重視度和認知度都不高。大區經理無法通過“責任感工具表”實現責任感差距的尋找和描述、四步法的梳理和行動計劃的制定。由于大區層面的認知和重視度問題,導致地區經理的重視度和認知也存在相應的問題。此大區的業績相對比較落后的。

      (4)大區4分析

      大區4的大區經理對責任感文化建設的重視度和認知度都較高。該大區銷售經理在關鍵績效目標的制定上比較具體可衡量,針對每一個績效目標,都有非常清晰地責任感差距的描述,運用四步法來梳理責任感的思路,行動計劃的事項和時間都能夠細化到。所有地區銷售經理都能夠與大區經理的方向一致,大部分經理的“責任感工具表”應用訪談都比較清晰。存在的問題是:由于大區銷售經理的應用訪談過于細化,導致地區經理復制太多,缺少了自己的思考。因此大區銷售經理需要運用責任感工具表訪談地區經理,通過引導形式進一步幫助地區經理。

      各大區分析總結

      表4-8 4個典型大區的責任感相關情況分析

      大區 大區經理的責任感文化建設重視度 大區經理的責任感文化建設認知度 大區經理年資 新經理數 業績水平 責任感回顧水平
      大區1 4年 2
      大區2 6年 1
      大區3 10年 1
      大區4 2年 4

      資料來源:M公司內部資料

      以上4個典型大區的“責任感工具表”應用訪談分析說明,大區責任感文化建設的進展效果,與大區經理對責任感建設的重視度和認知度是分不開的。大區經理們不僅需要重視責任感建設,還需要理解責任感文化建設的方法,同時要知道如何對地區經理進行輔導和跟進,通過責任感工具表訪談地區經理,幫助地區經理理解責任感建設的意義和方法。通過表4-8基本可以看出:“責任感工具表”應用相對較好的大區,其銷售業績水平也相對較高,反之應用相對較差的大區,其銷售業績水平也相對較低。從中可以看出,績效目標的實現與責任感文化建設是有一定關聯性的。

      銷售員工正處在公司變革與業務單元變革的關鍵時期,正是需要激勵的重要時段。責任感文化的建設正是幫助員工個人、團隊和組織提升工作積極性的有效方法,項目組織方應該從員工的認知層面出發,建設責任感的文化氛圍,實現對員工的有效激勵。

      4.3 存在問題分析

      盡管責任感工具表的應用取得了不錯的效果,但是,責任感文化建設項目的問卷調查結果表明,M公司責任感文化建設中依然存在的一些問題。及時發現和解決這些問題才能進一步推動M公司X業務單元的責任感文化建設以及業務變革。以下幾個方面問題需要改進。

      4.3.1 管理層的重視度和認知度仍然不足

      (1)部分管理層的重視度和認知度偏低

      從前面的責任感文化建設調研分析可以看到,有些產品線的地區經理責任感的運用情況和項目推薦指數都相對高,有些產品線相對低,這與產品線總監和大區經理的重視度有很大的相關性。地區經理責任感的運用情況和項目推薦指數都相對低的產品線,總監與大區經理談及責任感并討論相關話題上也相對較少,大區經理與地區經理談及責任感相關話題和運用工具表回顧責任感方面也相對較少。

      有些大區經理非常重視責任感文化的建設,不僅自己認真進行責任感回顧,而且通過訪談形式指導地區經理進行責任感回顧。在經理會議中也會強調責任感文化建設在團隊中的重要性。而有些大區經理不輔導地區經理進行責任感回顧,對地區經理的責任感回顧很少進行反饋。自己在大區層面的責任感回顧也是流于形式,不重視責任感回顧。其中一個原因是重視度不夠,還有一個原因在于,有些大區經理不太理解責任感的相關內容和方法,沒有掌握與地區經理溝通和輔導責任感相關內容的流程內容。

      責任感文化建設局限在業務人員范圍內隨著銷售經理的責任感回顧,在責任感提升的同時,銷售經理跨團隊跨部門合作的主動性也逐漸增強。而合作不是單方面的,有些團隊不是銷售團隊,例如責任感回顧中銷售經理提到的醫學部,大客戶部門,政府事務部等部門。這些部門的員工沒有參與到責任感文化的建設之中,而主動當責,主動承擔的方面是欠缺的,這會影響到該團隊對于工作的主人翁意識,也會影響到銷售團隊的工作積極性和責任感文化建設。

      4.3.2 項目組織方工作的有效性有待提高

      (1) “責任感文化建設”項目主要由M公司培訓部組織,大區經理和地區經理主要是執行者。由于在項目組織方里沒有大區經理和地區經理,所以會影響到經理們項目參與中的積極性。

      (2) 項目的影響力發揮的不夠:項目組織方作為責任感文化建設項目的組織者和推動者,未能有效地借助公司平臺和業務單元的領導發揮其影響力,業務單元的負責人在年初培訓時發言之外,之后很少在公眾場合提到過責任感文化建設。有些優秀的責任感回顧案例未能在公眾平臺上進行展示分享,沒有發揮到標桿的力量,失去了項目激勵員工的機會。銷售經理們對責任感文化建設的認知度尚待提高,責任感文化建設在銷售同事中的聲音需要加強。

      (3)項目落地和跟進:對于責任感文化建設項目的落地,流程和方法上不夠具體細致,例如責任感回顧的要求,大區經理訪談地區經理的方法未能明確說明,以至于有些大區經理不懂得如何與地區經理進行責任感訪談。項目組織方在經理責任感回顧中的跟進不夠,有些經理在責任感回顧過程中遇到一些問題,對于責任感工具表的理解和使用存在困惑,項目跟進過程中的培訓輔導不到位。

      4.3.3 地區經理的執行力有待改進

      (1)有些地區經理不重視責任感文化的建設,覺得與自己的關系不大,認為績效目標無法完成主要與外部政策,內部策略資源有關系,只要公司的策略和資源能匹配就好了。從認知上還未意識到責任感文化建設對于個人和團隊的重要性。

      (2)有些地區經理意識到責任感文化建設的作用,可是還未理解責任感提升的思路和方法,也沒有主動尋求幫助。有的經理能意識到重要性,也理解思路,但是對責任感文化建設的跟進不夠,只是填寫責任感工具表,沒有將工具表中的計劃落到實處。

      (3)地區經理在責任感文化建設項目中的執行不到位,與管理層的重視有一定關聯之外,存在的因素還在于,項目沒有設置相關的獎懲制度,執行不到位對地區經理的工作沒有直接的影響。

      4.3.4 責任感工具表相關需進一步完善

      (1)銷售經理在責任感工具表運用上存在的問題:銷售經理對于關鍵績效目標的選擇,主要是業務目標,對于準入管理,人員發展目標等非業務目標的選擇比較少。地區經理與大區經理的責任感回顧相似度太高,沒有自己的區域特色。銷售經理對責任人的跟進反饋不夠。

      (2)工具表的問題:對于工具表的內容,有些經理不太理解,導致回顧錯誤,沒有抓住重點和精髓。有些經理有不少想法和建議,在表格中沒有機會發揮和體現。

       第5章 M公司完善責任感文化建設的對策

      5.1提高管理層對責任感文化建設的重視度和認知度

      X業務單元的負責人和各產品線的總監是責任感文化建設項目的發起人,是項目的領導者。項目組織方可以發揮其領導優勢,加大頻率宣傳和強調責任感文化建設對于業務單元的重要性。大區銷售經理作為項目的中間層,起著承上啟下的作用,是非常關鍵的一層,大區經理的重視度很大程度上決定了整個大區的重視度和執行力,大區經理需要通過大區層面會議或郵件形式強調責任感文化建設的重要性,同時利用訪談的形式引導和輔導地區經理,形成訪談報告,提高自己和地區經理的認知度。

      5.2建立管理層與銷售經理之間的反饋平臺

      通過責任感的回顧,管理層能從經理們的回顧中看到目前銷售經理的現狀和存在的問題,有些問題的解決,如果管理層給予相應的幫助,將會給一線員工增強信心、帶來力量,管理層也能及時了解到來自一線員工更多更真實的信息。比如可以通過公司的網絡平臺上設置一個責任感文化建設的專有版塊,銷售經理們可以把“責任感工具表”的應該和自己的問題建議上傳至平臺,管理層定期給予相應的反饋和解答。

      5.3擴大責任感文化建設的參與人群

      如何在企業的變革中升級并持續更新員工的思維模式,從而使個體都能夠不斷的識別事實,并激勵自己與組織以積極主動的態度發揮能力,這才是組織能力的關鍵,同時也是個人與組織愿意負責任的起始點。所以說責任感文化建設不只是銷售同事的事情,是整個業務單元甚至整個公司每個人的事情,每個人都需要提升責任感。責任感文化建設的層面需要覆蓋到非銷售層面,包括醫學部、市場部、大客戶部門、政府事務部等部門員工。

      5.4 充分發揮項目組織方的作用

      (1)項目組織方成員的更新:項目開展的對象主要是銷售經理,如能增加前期責任感工具表應用中表現突出的大區經理和地區經理為項目組成員,則可以發揮其標桿的力量,不僅激勵到他們本人,也能夠激勵到更多的銷售經理真正地參與到責任感文化建設中。

      (2)增強項目影響力:項目組織方定期在各產品線開展以產品線為單位或以大區為單位的責任感文化建設工作坊。產品線總監或大區經理可以在工作坊中發表講話,大區經理分享訪談經驗,地區經理分享優秀的責任感案例。這些方式可以有效發揮榜樣在文化建設中的力量,增強項目的影響力。

      (3)增加培訓內容和頻率:有些經理不重視是因為他們不理解責任感的相關內容,對責任感回顧的工具和方法還沒有掌握,所以項目組織方可以安排階段性的培訓,給大區經理講解訪談的方法和責任感回顧的流程,并針對責任感回顧中的共性問題進行講解和答疑,幫助銷售經理們理解和運用。

      (4)設置獎勵方案:責任感文化建設的目的是為了激勵員工在業務變革中參與感和責任感,建立主人翁精神。項目本身很大的作用是對員工的激勵。對于在項目中表現優秀的經理公司可以適當地進行獎勵。獎勵方案包括對項目組織成員中銷售經理的獎勵,優秀責任感回顧案例經理的獎勵。對于銷售經理的責任感回顧,可以設置評分標準,依據評分篩選出責任感回顧的優秀個人和優秀大區,在公司年會時予以表彰。

      (5)加強落地跟進:項目組織方在經理責任感回顧中的跟進不夠,有的產品線銷售經理較多,確實給項目組織方的工作帶來了挑戰。 項目組織方可以采用隨機抽取銷售經理跟進的方式,一方面能夠讓銷售經理都參與到責任感回顧和行動計劃的執行中,另一方面也能夠更全面地收集到銷售經理在執行中的一些問題,以便盡快通過培訓和輔導加以解決。

      5.5 責任感工具的完善

      (1)責任感工具表運用的改進建議:項目組織方可以在工具表的運用上設置一定的要求,例如在三個關鍵目標的選取上銷售經理必須選擇一個非業務目標作為關鍵績效目標。地區經理提交責任感回顧時需要同時提交大區經理的責任感回顧,如果地區經理的責任感回顧與大區經理的責任感回顧相似度太高,沒有區域特色,地區經理的責任感回顧需要重新提交給項目組織方。

      (2)責任感工具表的完善:工具表應增加欄目,用于銷售經理對于責任感文化建設項目的建議,供銷售經理表達自己的想法和建議使用。后續項目組織方能夠結合銷售經理的建議更好地完善責任感建設的工具和方法,同時讓工具表和責任感文化建設成為一線銷售經理與管理層溝通的平臺,更有效地推動責任感文化建設。

       第6章 結論及展望

      6.1 結論

      隨著醫改的不斷推動和科學技術的快速發展,創新與變革是醫藥企業立于不敗之地的動力。M公司是處在中國醫藥政策變革期的外國醫藥企業,為適應國內醫藥改革政策的影響,M公司亟需進行相應戰略調整。M公司的戰略調整給改革中的員工帶來了不安全感和危機感。在這種背景下,為了激發員工在企業變革中的參與感和責任感,實現公司戰略調整目標,2018年M公司針對業務線的銷售經理設計和開展了“責任感文化建設”項目。

      本文對變革時期醫藥企業的責任感文化建設和應用情況進行研究。首先,對激勵理論,目標管理,成效金字塔等已有的相關理論進行概述,接著分析責任感文化建設在M公司X業務單元銷售團隊中的貫徹和實施情況,然后通過問卷調研,總結該公司責任感文化建設在實施過程中取得的成效,發現建設過程中的問題和不足,最后理論聯系實際,提出進一步加強責任感文化建設的對策建議。研究形成以下的結論如下:

      (1)M公司責任感文化建設的實踐思路:首先是確定績效目標,確??冃繕说闹贫▽崿F自上而下保證一致性和全局觀,自下而上實現系統性和設身處地;然后是圍繞關鍵績效目標,列出所有的責任感差距,并選出和描述最想彌補的責任感差距;最后通過提升責任感四步法(正視問題—承擔責任—解決問題—著手實施)來檢查差距,建設責任感。同時,為了讓銷售經理更好地運用責任感建設思路,便于持續跟進,設計了責任感工具表供銷售經理運用。

      (2)M公司責任感文化建設實施效果,責任感工具表的應用取得了不錯的效果。責任感文化建設存在的問包括:管理層的重視度和認知度仍然不足,部分管理層的重視度和認知度偏低,責任感文化建設局限在業務人員范圍內;項目組織方工作的有效性有待提高,項目的影響力發揮的不夠,項目落地和跟進不夠具體細致 ;地區經理的執行力有待改進,有些地區經理不重視責任感文化的建設,有些地區經理還未理解責任感提升的思路和方法,也沒有主動尋求幫助;有些地區經理執行不到位等等;責任感工具表相關需進一步完善。

      (3)M公司完善責任感文化建設的對策包括:提高管理層對責任感文化建設的重視度和認知度,高層重視才會更有效地貫徹和執行;建立管理層與銷售經理之間的反饋平臺,通過責任感文化建設專項溝通平臺,創造一種分享合作的氛圍,起到文化建設激勵的作用;擴大責任感文化建設的參與人群,高層重視,中層,基層到一線員工,從上之下,全員一起參與進來,才會更有效地貫徹和執行;充分發揮項目組織方的作用,全程實行項目制,設置相應的獎勵方案,形成有效激勵;責任感工具的完善,在工具表的運用上設置一定的要求,工具表應增加欄目,結合銷售經理的建議更好完善,有效推動責任感文化建設。

      6.2展望

      隨著醫改的不斷深入和科學技術的快速發展,創新與變革是醫藥企業立于不敗之地的動力。同時醫藥需要開發組織內的關鍵領域,產品上不斷創新,為患者提供更多優質的治療方案。隨著人口結構的變化和國家醫保政策的更新,業務變革是企業發展中非常重要的戰略舉措。對于處在巨大變革期的醫藥企業而言,企業需要全體員工上下一心 ,認同并支持企業戰略轉型,企業應想辦法消除使員工感到不安全感和危機感的因素,加強培訓,重視新文化建設,激發員工在企業變革中的參與感、使命感和責任感。正確地激發員工責任感并建設責任感文化,將會提高透明度和開放性,增進團隊合作和互相信任,促進有效地溝通和對話,實現企業目標計劃的徹底執行和全程跟進。

      參考文獻

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      M醫藥公司責任感文化建設的研究 ---以銷售團隊為例

      M醫藥公司責任感文化建設的研究 ---以銷售團隊為例

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